Ugrás a tartalomhoz

A szervezeti magatartás alapjai

Bakacsi Gyula

Gondolat Kiadó

10. fejezet -

10. fejezet -

7. Leadership

A fejezet célja, hogy:

• tisztázza leadership fogalmát,

• áttekintse a különböző leadership-felfogásokat a klasszikusoktól napjainkig,

• bemutassa a külső elvárások és a személyiségjegyek szerepét a vezetési stílus kialakulásában,

• értelmezze a hatalom és a leadership viszonyát.

Ha tudod, mi hajtja az embereket, mindent el tudsz érni.

Machiavelli

Az előző fejezetben a hatalmat úgy definiáltuk, mint a saját célok elérésének képességét. A hatalom révén történő célelérés nincs tekintettel mások céljára – nem szükségképpen keresztezi azt, egyszerűen csak nincs rá tekintettel. A hatalom igen erőteljes vezetői eszköz a beosztotti magatartás befolyásolásában, de nehezen vitatható, hogy motivációs hatása a végrehajtókra, a hatalom elszenvedőire minimális vagy éppen negatív.

A motivációról szóló 3. fejezetben bemutattuk, hogy a saját célok elérése, a saját szükségletek kielégítésének vágya igen nagy erejű szervezeti erőforrás. Ezért vezetői szempontból célszerű elmozdulni a hatalmi eszközök alkalmazásától a munkatársak céljait, motivációit is figyelembe vevő vezetői magatartás felé.

A szakirodalomban leadershipnek nevezett magatartási jelenség egyik legfontosabb jellemzője éppen ez – hidat kíván építeni a szervezeti és az egyéni célok közé.

A leadershipnek nincs elfogadott, meghonosodott, meggyökeresedett magyar megfelelője. Lefordítható vezetésként, de ez zavaróan keveredne a menedzsment értelemben vett vezetés fogalommal. Általában valamilyen jelzős összetételben jelenik meg magyar fordításban: személyes vezetés, csoportvezetés, közvetlen vezetés. A könyvben megmaradunk az eredeti angol leadership kifejezésnél.[222]

7.1 Mi a leadership?

A leadership a szervezeti magatartással foglalkozó szakirodalom egyik legösszetettebb, legnehezebben meghatározható jelensége, fogalma. Első látásra még az sem egyértelmű, hogy vezetői magatartásformáról, vezetői stílusról, vezetői szerepről vagy vezetői funkcióról beszélhetünk, amikor a leadershipet tárgyaljuk. Mindegyikben van igazság, de egyik sem léphet fel a teljes értelmezés igényével.

A legtöbb magatartási jelenségről elmondhatjuk, hogy tartalma, értelmezése térben és időben változott. Ez hatványozottan igaz a leadershipre: különböző korokban, különböző földrajzi helyeken, különböző társadalmi és gazdasági körülmények között a kutatók nagyon különböző módon írták le és a vezetők igen eltérő módon alkalmazták a leadershipet.

A korábbi fejezetek tárgyalásmódjától némileg eltérő módon – a leadership-jelenséget történeti keresztmetszetében tárgyaljuk: jelentése, tartalma, vezetői eszközei hogyan változtak a XX. század elejének menedzsment irodalmától napjainkig. Ez a metamorfózis talán segíti az olvasót annak értelmezésében, hogy az egyes leadership-felfogások milyen feltételek mellett fejlődtek ki és bizonyultak eredményesnek. E történeti áttekintés során végig törekszünk a feltételrendszer, a kontextus bemutatására. Lényegében minden leadership modell kontextusfüggő, legfeljebb nem mindegyik teszi ezt egyértelművé. A leadership felfogások és feltételrendszerük összekapcsolásával segíthetjük az olvasót annak eldöntésében, hogyan válassza meg a saját feltételeinek megfelelő vezetési stílust.

A vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval, mivel annak megértésén alapszik, hogy mi motiválja az embereket és híd szerepet tölt be a szervezet – illetve a szűkebb szervezeti egység – céljainak elérése és az egyéni célok, elvárások, szükségletek kielégítése között, mégpedig oly módon, hogy az egyik a másik révén teljesül. Ha e híd szerep betöltése nem sikeres, s a két „pillér” közül az egyik sérül, megbillen – valószínűsíthető, hogy a másik is csorbulni fog.

A történeti tárgyalásmód előtt a leadership fogalmát csak nagyon általános módon körvonalazhatjuk: a vezetői tevékenység egy olyan eleme, amely

• a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglalkozik (a vezető és beosztottai közötti kapcsolat módjára keresi a választ),

• annak a képességét jelenti, hogy miként tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani.

A konkrétan alkalmazott vezetési stílust végül is több tényező befolyásolja: a vezető személyisége, a csoporttagok személyisége, a csoportszituáció, a szervezeti (és részleg) célok, a csoport tagok céljai, szükségletei, továbbá egy szélesebb értelemben vett kulturális környezet.

Ahogy a hatalom nem választható el az engedelmességtől, leadership sincs követés (followership) nélkül. A hatalom gyakorlójáról azt mondtuk, hogy olyanra tudja rávenni beosztottját, amit az máskülönben nem tenne. A leader ezzel szemben olyan célok megvalósítására veszi rá a beosztottját, amelyek mind a vezető, mind a beosztott céljait, szükségleteit, értékeit, várakozásait megjelenítik. A leadership szelleme éppen abban rejlik, hogyan tudja a vezető saját és beosztottjai értékeit, motivációit felismerni, összekapcsolni, s hogyan képes ennek megfelelően cselekedni. A leadership tehát abban különbözik a meztelen hatalomgyakorlástól, hogy elválaszthatatlan a követők céljaitól, szükségleteitől.[223]

A leadership és a követés tehát elválaszthatatlanok egymástól, de a kettő nem ugyanaz. A vezető kezdeményez, kiértékeli a beosztottak motivációit, előrejelzi lehetséges válaszait a kezdeményezésre, felméri hatalmi bázisukat. Sajátja mellett figyelembe veszi az ő szándékaikat, motivációikat is, és kielégítésük révén aktív szerepet vállal motivációs szerkezetük fejlesztésében.

7.2 A leadership-elméletek történeti áttekintése

Míg a szervezet céljainak, terveinek és szervezeti struktúrájának kialakítása elég elvont vezetői tevékenység, addig a személyes vezetés nagyon is konkrét: a célok, tervek ismeretében a térben és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat mozgásba kell hozni. Ennek érdekében a vezetőnek mozgósítani kell a szervezeti erőforrások legkevésbé kiszámítható elemét: az emberi erőforrást. Ez már közvetlen személyes kapcsolatot jelent a vezető és beosztottjai között. E személyes kapcsolat módja, a mozgósítás mikéntje különböző időszakokban, különböző szervezeti feltételek között más és más volt. A történeti fejlődés bemutatásakor kitérünk:

• a klasszikusok leadership-felfogására,

• a vezetői tulajdonságokon alapuló leadership-közelítésekre,

• a magatartást középpontba állító döntésközpontú elméletekre,

• az ugyancsak magatartási alapú személyiségközpontú elméletekre,

• a kontingencialista leadership-modellekre,

• az ezredforduló leadership-modelljeire.

7.2.1 A klasszikusok leadership felfogása

A klasszikus szerzők a részletekbe menő munkamegosztás és a szabályozottság eszközeivel olyan szervezeti kereteket igyekeztek kialakítani, amelybe belehelyezve az egyén csak jól tud teljesíteni. Vagyis a szervezeti hatékonyságot inkább a rendszerben és nem az emberben keresték. Ennek megfelelően leadershipen e korai felfogások a beosztottak utasításának, irányításának megfelelő módját értették. A vezető – megfelelő hatáskör birtokában – egyoldalúan kijelöli a beosztottaktól elvárt tevékenységet a szervezeti céloknak és saját akaratának megfelelően. Ennek formája az utasítás, a parancs. Fayol közvetlen irányítás (parancsnoklás) funkciója tulajdonképpen a leadership legkorábbi megjelenési formája:[224] utasításokkal mozgósítják a szervezeti tagokat a szervezeti célok megvalósítására. Ez igen közel áll a közönséges hatalomgyakorláshoz: ha Fayol vezetési elvei között meg is jelenik a kezdeményezés és a méltányosság elve, a kor vezetőinek emberképe mégis inkább az X-elmélettel írható le.

7.2.2 A vezetői tulajdonságokon alapuló leadership közelítések

A 40–50-es évek leadership kutatásai azt vizsgálták, milyen tulajdonságok jellemzik a sikeres vezetőket, következésképpen milyen tulajdonságokkal kell rendelkezniük azoknak, aki jó vezetővé akarnak válni. Ez új fejezet a leadership-elméletek fejlődése történetében, egyben azonban közös a klasszikus irányzattal: itt sem a beosztott áll a gondolkodás középpontjában. A klasszikusok a „jó rendszert”, a „vezetői tulajdonság”-irányzat képviselői a „nagy embert” tekintették a szervezeti siker letéteményeseinek. Ez az érem másik oldala: a nagy ember gondolata nem áll távol a klasszikusoktól sem. Taylor szerint azért kellett a specializációra és szabályozottságra alapozott szervezetihatékonyság-modell, mert az emberek nem tudták átfogni a munkafolyamat egészét. Aki erre mégis képes, abból lesz a vezető. Weber az ideáltipikus bürokrácia élére karizmatikus vezetőt javasol.

A vezetői tulajdonságok irányzat a legkülönbözőbb tulajdonságok vizsgálatával próbálta kideríteni a sikeres vezetők jellemzőit. Kutatták a külsőleges tulajdonságokat, képességeket és készségeket, a társadalmi háttér, az intelligencia és a személyiség szerepét, a feladatra és a társas kapcsolatokra irányuló szerepeket, tulajdonságokat.

Ezekkel, mint egyéni tulajdonságokkal, részletesen foglalkoztunk a 2. fejezetben, a szerepekről pedig a 4. fejezetben volt szó, így alaposabb bemutatásukra itt nem térünk ki.

Az egész irányzatról összegző megállapításként elmondható, hogy igen szerteágazó, olykor egymásnak is ellentmondó eredményeket hozott a felszínre. A feltárt tulajdonságok és a vezetői eredményesség közötti összefüggés, korreláció többnyire nem volt elég erős. További problémát jelentett, hogy a különböző kutatások nagyon eltérő módon mérték és értelmezték az egyes tulajdonságokat, így egymást megerősítő eredményekről ritkán beszélhettünk. A leggyakrabban hangoztatott kritikai észrevétel az egész irányzattal szemben azonban az volt, hogy nem minden vezető rendelkezett a sikeres vezetőktől elvárt tulajdonságokkal, és mégis eredményesnek bizonyult, ugyanakkor a tulajdonság megléte sem volt minden esetben garancia a sikerre. Így a tulajdonság iskola csak bizonyos korlátok között volt alkalmas olyan vezetőkiválasztási módszertan kidolgozására, amely kielégítő biztonsággal segített volna a jelöltek szelektálásában.

Mindezen kritikai észrevételek mellett az irányzatnak számos pozitív eredményt is tulajdoníthatunk:

• a későbbi leadership-modellek felhasználták, beépítették az itt feltárt tulajdonságokat, szerepeket,

• korlátai ellenére tovább folytatódott az olyan mérések, tesztek, módszertani eljárások fejlesztése, amelyekkel napjainkban is mérni és előre jelezni igyekeznek a vezetői kompetenciákat, képességeket és potenciált. Ilyen komplex értékelő módszereket (pl. Assessment Centereket) napjainkban egyre szélesebb körben alkalmaznak.

Mivel a tulajdonságok tanulmányozása nem hozta meg a várt eredményt, a kutatók az 50-es évek végétől a tulajdonságok helyett a vezetői magatartás vizsgálatára helyezték át a leadership-kutatások súlypontját. Azt elemezték, vannak-e a sikeres vezetőkre jellemző speciális cselekvési formák, viselkedési minták. A szemléletváltásnak számottevő következményei voltak a vezető-kiválasztásban és -fejlesztésben: míg a tulajdonságelméletek alapján a megfelelő vezető kiválasztása volt a tét, a magatartásra épülő elméletek a kívánt magatartásformára való felkészítést, tréningeket tolták előtérbe. A kiválasztás illetve (vezető)fejlesztés gyakorlati technikáiról az Emberierőforrás-menedzsment tárgy keretében fogunk megismerkedni.[225]

A vezetési stílus magatartási alapú leírásának két nagyobb vonulatát ismerjük: a döntéshozatal módján és a vezető személyiségén alapuló elméleteket.

A következő két pontban ezeket mutatjuk be részletesebben.

7.2.3 Döntésközpontú leadership-elméletek

Döntésközpontúnak tekinthetőek azok az elméletek, amelyek a vezetési stílusokat a döntéshozatal módja szerint tipologizálják: hogyan hozza a vezető a döntéseit, és a milyen részvételt enged meg másoknak (beosztottjaiknak) a döntéshozatalban. A döntésközpontú elméletek fejlődése során az autokratikustól a demokratikusig terjedő átmenet egyre több közbülső fokozatát tudták megkülönböztetni. Emellett a részvétel vizsgálatát kiterjesztették az egész döntési folyamatra, nem csak a döntés szűken vett aktusát tekintették.

A döntésközpontú elméletek bemutatására Lewin kutatási eredményeit, Likert egytényezős modelljét, és Tannenbaum-Schmidt hatalom-részvétel kontinuumát idézzük fel.

7.2.3.1 Lewin kísérleti eredményei

Lewin és munkatársainak publikációja[226] több szempontból is úttörőnek tekinthető. Első ízben jelenik meg beszámoló az autokratikus és a demokratikus vezetési stílusokat vizsgáló kísérletekről, és először írják le a vezetési stílus csoporton belüli változtatásának következményeit. (Lewin kutatócsoportja kontrollként egy harmadik vezetési stílust, a „laissez faire” típust is vizsgálta, amely egy sajátos „nem vezetési” stílusnak is tekinthető.) Az irányítást, illetve a csoport részvételét a döntési folyamat egészére nézve elemezték. Vizsgálódásuk kiterjedt a tevékenység szabályozására, a feladatok megosztására, a csoporton belüli együttműködésre és a tevékenység eredményének értékelésére is. Megállapításuk szerint az autokratikus vezető egymaga uralja a csoport tevékenységét, ő határoz minden lényeges kérdésben, és szubjektív alapon értékel; szigorú, fegyelmet tartó vezető. A demokratikus vezető minden eszközzel igyekszik fokozni a csoporttagok részvételét, és objektív teljesítményértékelésre törekszik. A „laissez faire” stílusú vezető passzív résztvevője a csoport tevékenységének, nem kezdeményez, csak kérésre segít, lényegében nem is vezető, csak tanácsadó.

Lewinék összességében arra a következtetésre jutottak, hogy a csoporttagok a demokratikus, de még a laissez faire típusú vezetőt is vonzóbbnak találták, mint az autokratát, függetlenül attól, hogy ki személyesítette meg az adott szerepet. Ugyanakkor az autokratikus vezető csoportja a feladat megoldásban jobbnak bizonyult, mind demokratikus társáé, a tagok megelégedettsége viszont az utóbbiban volt nagyobb.

7.2.3.2 Likert egytényezős modellje

Likert és munkatársai, a Michigani Egyetemen mintegy három évtizeden át folytatott kutatásaik eredményeként a participatív, támogató vezetési stílust ajánlották mint a vezetés hatékonyságának növelését elősegítő eszközt. Likert a vezetési stílusok leírására négyfokozatú tipológiát – négy rendszert – alkotott.

A négy rendszertípus megkülönböztetésének valójában egyetlen tényezője a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamatban.

A két szélső típus lényegében megfelel a Lewin jellemezte autokratikus, illetve demokratikus stílusnak, ezeket azonban Likert keménykezű parancsolónak (exploitative-authoritative), illetve részvételi csoport (participative) rendszernek nevezi. Likert a két típus közötti átmenet két fokozatát különbözteti meg: a jóakaratú parancsolót (benevolent-authoritative) és a konzultatívot. Ezeket Likert munkái alapján Koontz és társai a következő módon írják le:

• A keménykezű parancsoló autokratikus vezető, beosztottjai iránt csekély bizalmat tanúsít; rendszerint fenyegetéssel, büntetéssel, ritkábban jutalmazással él; a lefelé irányuló kommunikációs csatornák uralkodók; a döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított.

• A jóakaratú parancsoló már némi bizalommal van a beosztottak iránt; rendszerint jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel motivál; valamelyest működteti a felfelé irányuló kommunikációs csatornákat is; esetenként igényli beosztottai véleményét, ötleteit; a döntések bizonyos körét alárendeltjei hatáskörébe utalja, de szorosan ellenőrzi őket.

• A konzultatív stílusú vezető alapvetően – még ha nem is maradéktalanul – bízik beosztottjaiban, véleményüket, ötleteiket konstruktívan felhasználja; a motiválás módja némi részvétel mellett a jutalmazás és az igen ritkán alkalmazott büntetés; a kommunikációs folyamat felfelé és lefelé irányuló csatornái is működnek; az átfogó döntések esetében a testületi elv érvényesül, míg a speciális döntések lehetősége széleskörűen eloszlik a szervezetben; a szervezetet sokszínű konzultációs gyakorlat jellemzi.

• A részvételi csoportnak nevezett rendszerben minden tekintetben teljes a bizalom a beosztottak iránt; a vezető állandóan igényli véleményüket, ötleteiket, és azokat konstruktívan felhasználja; a motiválás módja az anyagi jellegű elismerés mellett főleg a csoport tagjainak bekapcsolódása például a célok kitűzésébe vagy a teljesítmény értékelésébe.[227]

7.2.3.3 Tannenbaum–Schmidt hatalom-részvétel modellje

Tannenbaum és Schmidt igen árnyaltan, hétfokozatú skálán írták le és értelmezték a beosztottaknak a hatalomban való részvételét, cselekvési szabadságának mértékét.[228] A két szélsőséges típus a főnökközpontú, illetve a beosztottközpontú vezetési módszer.

A döntéshozatal kapcsán azt vizsgálják, ki fogalmazza meg a problémát, ki javasol megoldási alternatívát, ki véleményezi a javaslatokat, ki határozza meg a döntéshozatal szabályait, és végső soron ki dönt. A hét fokozat a következő:

1. A vezető meghozza és bejelenti döntését.

2. A vezető „eladja” döntését.

3. A vezető elmondja gondolatait, és felszólítja beosztottjait, hogy tegyenek fel kérdéseket.

4. A vezető bejelent egy döntést úgy, hogy azon még változtatni lehet.

5. A vezető előadja a problémát, meghallgatja a javaslatot, majd dönt.

6. A vezető megállapítja a határokat, és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára.

7. A vezető lehetővé teszi, hogy előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntéseket.[229]

A vezetőnek és a beosztottaknak a döntési folyamat egyes elemeiben való „munkamegosztását” táblázatos formában foglalja össze a 7.1. ábra.

7.1. ábra

Tannenbaum és Schmidt modellje

Forrás: TANNENBAUM, R. – SCHMIDT, W. H.: Hogyan válasszuk meg vezetési módszerünket?, in: SUTERMEISTER, R. A. (szerk.): Ember és termelékenység, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1966. 356. old. ábrájának továbbfejlesztett változata

A 7.2. ábra pedig az említett tipológiákat összevetve azt szemlélteti, hogy melyek azok a típusok, amelyekkel Tannenbaum és Schmidt bővítette, finomította Likert tipológiáját. Az 1. típus a likerti keménykezű parancsolónak feleltethető meg, a 2. és a 3. típus a jóakaratú parancsolónak, a 4. és 5. típus a konzultatívnak és végül a 6. és 7. típus a részvételi csoportvezetési stílusnak (természetesen ezek a hozzárendelések csupán hozzávetőlegesek).

7.2. ábra

A különböző döntésközpontú stílus tipológiák összevetése Vroom és Yetton szerint

Lewin, Lippit és White

Tannenbaum és Schmidt

Likert

 

Autokratikus vezető

1., 2. és 3. típusok

1. és 2. rendszer

 

4. és 5. típusok

3. rendszer

 

Demokratikus vezető

6. és 7. típusok

4. rendszer

 

Laissez-faire vezető

0

0

 

Forrás: VROOM, V. H. – YETTON, P. W.: Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, PA, 1973.

7.2.3.4 Összefoglaló észrevételek a döntésközpontú vezetési stílusokról

Amint a 7.2. ábra is szemlélteti, nem feltétlenül a szűken vett döntés aktusa az, amikhez a vezetők a végsőkig ragaszkodnak. Vannak ennél kevésbé explicit formák, amelyekkel a vezető képes befolyásolni a döntések tartalmát. Ezekkel – a probléma megfogalmazásának lehetőségével; a javasolt alternatíva vezetői véleményezésével és a döntési szabályok megfogalmazásával – a vezetők a részvétel legnagyobb mértéke mellett is élnek. Nem feltétlenül fontos tehát a vezetőnek a maga számára fenntartani a formális döntést, hogy ura maradjon a döntési folyamatnak. Például azzal, hogy maga határozza meg a problémát, eleve az általa szabott pályára kényszeríti a döntési folyamatot. Elfogadva a Bartee-féle problémadefiníciót – mely szerint a probléma az észlelt helyzet és a kívánatos helyzet közötti különbség (lásd részletesebben a 2. fejezetben) – nyilvánvaló, hogy a probléma megfogalmazásának lehetőségével a vezető olyan kulcsfontosságú kérdések megítélését tartja kezében, mint a jelenlegi helyzet minősítése és a cél megállapítása.

A 7.2. ábrából kiderül az, hogy a későbbi szerzők Lewin eredeti tipológiájából éppen az autokratikus vezetési stílus esetében törekedtek a leginkább részletező, finomító kibontásra. Megítélésünk szerint ennek az a magyarázata, hogy az autokratikus és a paternalista vezető igen kényes megkülönböztetését csak ilyen – a többinél aprólékosabb – kifejtéssel tudták elvégezni.

Tanulságos a paternalista (vagy másként fogalmazva jóindulatú parancsoló) vezetők leírása. Figyelemre méltó, hogy a Tannenbaum–Schmidt-modell paternalista típusának (2. és 3.) viselkedése csupán a döntési folyamat egyetlen elemében különbözik az autokratikus vezetési magatartástól, mégpedig abban, hogy indokolják, értelmezik döntésüket, és kérdések felvetésére ösztönöznek. Ez azonban tulajdonképpen csak látszatrészvétel, a vezető tetszése szerint hasznosítja vagy hagyja figyelmen kívül a beosztottak javaslatait.

7.2.4 Személyiségközpontú leadership-elméletek

Személyiségközpontúnak nevezzük azokat az elméleteket, amelyeknél a tipologizálás alapismérvei: a vezető személyisége, személyiségjegyei, figyelmének irányultsága. Ez az irányultság lényegében kétféle: a vezető vagy a feladatra (csoportjának teljesítményére), vagy a munkatársaival való jó kapcsolat kialakítására összpontosítja figyelmét (vagy eltérő súllyal mindkettőre). Ezekről az irányultságokról a csoportszerepek kapcsán már szóltunk. Ez felveti azt a kérdést, hogy vajon a vezetési stílusok személyiségjellemzőnek vagy szerepnek tekinthetők-e? A kérdés megválaszolására a 6.6. pontban visszatérünk.

A személyiségközpontú elméletek bemutatására a Michigani Egyetem, az Ohiói Állami Egyetem, és Blake-Mouton modelljeit idézzük fel.

7.2.4.1 A Michigani Egyetem modellje

Az 1940-es évek végén a Michigani Egyetem kutatói Likert vezetésével vezetőkkel és beosztottakkal folytatott interjúk alapján két vezetési stílust különítettek el: a feladatcentrikus (job-centered) és a beosztottcentrikus (employee-centered) vezetői magatartást.

A feladatcentrikus magatartást tanúsító vezető szigorúan figyeli beosztottjai munkáját, előírja számukra, hogyan dolgozzanak és elsősorban a teljesítmény érdekli. Szoros felügyeletre törekszik, hogy nyomon tudja követni a feladatok megoldását, és ellenőrizni tudja a teljesítményt. Alapvetően a legális, a jutalmazó és a kényszerítő hatalomformákra épít.

A beosztottcentrikus vezetői magatartás fő jellemzője az összetartó csoport kialakítására való törekvés. Az ilyen típusú vezető számára fontos, hogy beosztottjai munkájukkal elégedettek legyenek, jól érezzék magukat. Vezetői munkájának központi eleme a megfelelő csoporttevékenység megtalálása, a beosztottak részvételének és fejlődésének biztosítása. A döntési hatáskörök megoszlanak a csoporton belül, az ellenőrzés kevésbé szoros.[230]

A tipológia kialakítói e kétfajta vezetési stílust egymást kizárónak tekintették, eszerint a vezető vagy feladatcentrikus, vagy beosztottcentrikus. Nagyszámú interjú feldolgozása alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a beosztottcentrikus vezetési stílus általában eredményesebb, mint a feladatcentrikus.

7.2.4.2 Az Ohiói Állami Egyetem modellje

Az Ohiói Állami Egyetemen folytatott kutatások a michigani tanulmányokhoz sok tekintetben hasonló eredményekre vezettek. Ugyancsak empirikus alapon (kérdőíves adatfelvétel alapján) különítették el két vezetési stílus jellemzőit, az egyiket a „kezdeményezés-strukturálás” (initiating structure), a másikat a „figyelem” (consideration) dimenziójaként jelölték.

A vezető, akinek magatartására „kezdeményezés-strukturálás” a jellemző, részletekbe menően szervezi a beosztottak munkatevékenységét, előírja számukra, mit és hogyan tegyenek. Az ilyen vezető kezdeményezi a feladat teljesítéséhez szükséges tevékenységstruktúrát.

A „figyelem” megjelöléssel jellemzett vezető érdeklődést mutat a beosztottak iránt. Meleg, baráti, bizalomteli, támogató légkör kialakítására törekszik. Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira.[231]

E két leírás alapján kétségtelen a hasonlóság az előzőekben tárgyalt feladatcentrikus és beosztottcentrikus vezetési stílusok, illetve rendre a „kezdeményezés-strukturálás” és a „figyelem” dimenziói között. Lényeges különbség azonban az, hogy az ohiói kutatók ezeket nem egymást kizáró, hanem egymás mellett létező, azaz valamilyen mértékben valamennyi vezetőre jellemző tényezőknek tekintették.

Egybecsengenek viszont a stílusok eredményességére vonatkozó tapasztalatok. Az ohiói kutatók szerint azok a vezetők bizonyultak eredményesnek, akiknek a „figyelem”-re kapott pontszámai magasak voltak, ezeknél a beosztottak megelégedettsége is magas volt. Náluk is eredményesebbek voltak viszont azok a vezetők, akiknél mindkét tényező értéke magasnak bizonyult. A teljesítményre és megelégedettségre gyakorolt hatást a 7.3. ábra foglalja össze.

7.3. ábra

Az ohiói tanulmány vezetési stílusainak hatása a magatartásra (teljesítményre és megelégedettségre)

Forrás: GORDON, J. R.: Organizational Behavior, (2.nd. ed.), Allyn and Bacon, Boston, MA, 1987.

7.2.4.3 A Blake–Mouton-féle „vezetési rács”-modell

A Blake–Mouton szerzőpáros rácsmodellje ugyancsak ezt a személyiségközpontú vezetési stílus megközelítést alkalmazza. A rácsot kifeszítő két dimenzió a „személyekre fordított figyelem”, illetve a „termelésre fordított figyelem”. A modellt a 7.4. ábra mutatja be. Nem nehéz felfedezni a michigani és az ohiói megközelítésekhez való a hasonlóságot.

7.4. ábra

Blake és Mouton rácsmodellje

Forrás: BLAKE, R. R. – MOUTON, J. S.: The New Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, 1978.

Blake és Mouton a két korábban tárgyalt modell közül az utóbbi felfogásával azonosul, véleményük szerint is a vezetők magatartása mindkét dimenzióban megnyilvánul, és ezek együttesen adnak teljes képet a vezető stílusáról. Blake és Mouton annyiban lépnek túl az ohiói modellen, hogy a két dimenzióra jellemző – külön-külön 1-től 9-ig terjedő skálákon mért – értékeket koordináta-rendszerben ábrázolják. A két koordináta által kijelölt rácspontokat – pontosabban azok közül öt jellegzetes értéket: az (1,1) az (1,9), az (5,5), a (9,1) s a (9,9) pontokat – igen jellemzőnek tartják a vezetőkre; ezek alapján valószínűsíteni lehet a konfliktushelyzetekben tanúsított magatartásukat.

Az öt jellegzetes pontot egy-egy vezetési stílussal azonosítják, melyek a következők:

• (9,9) – Csoportközpontú vezetés (Team Management): A munkateljesítmény forrása az elkötelezett ember. A szervezeti célon belül meghatározható közös érdekeltség egymásrautaltságot, de egyben kölcsönös bizalmat és megbecsülést is teremt.

• (1,9) – Emberközpontú vezetés (Country Club Management): A kielégítő kapcsolatok iránti emberi szükségletre irányított kitüntető figyelem baráti szervezeti légkörhöz, s egyben kellemes munkatempóhoz is vezet.

• (5,5) – Kompromisszumos vezetés (Organization Man Management): Megfelelő szervezeti teljesítmény érhető el, ha egyensúlyt teremtünk az elvárt munkateljesítmény és a dolgozó kielégítő szintű moráljának fenntartása között.

• (9,1) – Hatalom-engedelmesség (Authority-Obedience): A termelési hatékonyság érdekében úgy szervezi meg a munkafeltételeket, hogy az emberi szempontok háttérbe szorulnak.

• (1,1) – „Fél-vezetés” (Impoversished Management): Az elvárt munka elvégeztetésére fordított minimális erőfeszítések mellett/helyett a szervezeti tagság megőrzésére irányuló maximális erőfeszítések.[232]

Blake és Mouton szerint az a vezetés a legeredményesebb, amelyik mindkét dimenzióra maximális figyelmet tud fordítani (csoportközpontú vezetés), ez esetben a leghatékonyabb a felmerülő problémák és konfliktusok megoldása is.

7.2.4.4 Összefoglaló észrevételek a személyiségközpontú vezetési stílusokról

A tárgyalt modellek által leírt vezetői stílusok a terminológiai különbségek ellenére tartalmukat tekintve nagyfokú hasonlóságot mutatnak. A feladatcentrikus, a kezdeményező-strukturáló, a termelésre figyelmet fordító (tulajdonképpen feladatorientált) stílusok rokonok; s hasonlót mondhatunk a beosztottcentrikus, a figyelem és a beosztottakra fordított figyelem (tulajdonképpen kapcsolatorientált) kategóriákról.

A vezetői rácsot vonatkoztatási rendszerként felhasználva megállapíthatjuk, hogy a michigani kutatók annak két sarokpontját – (1,9) és (9,1) – részesítették kitüntetett figyelemben, míg az ohióiak két koordinátatengely segítségével leírható nagyobb tartományokban gondolkodtak a vezetési stílusokról.

7.2.5 A kontingencialista leadership-modellek

A kontingencialista leadership-elméletek túllépnek a „minden körülmények között ajánlható vezetési stílus” felfogáson: a vezető stílusa és a vezetés feltételrendszere közötti illeszkedés követelményét fogalmazzák meg. Különböző feltételeknek más-más vezetési stílus feleltethető meg. Mind a döntésközpontú, mind a személyiségközpontú elméletek körében születtek kontingencialista modellek. Valamennyiben közös, hogy a vezetés közvetlen környezete függvényének tekintik a vezetési stílust, az eltérés abban van, hogy mit tartanak a stílust meghatározó független változónak. A kontingenciamodellek közül Vroom és Yetton normatív modelljét, Fiedler kontingenciaelméletét, valamint Hersey és Blanchard elméletét mutatjuk be.

7.2.5.1 Vroom és Yetton normatív modellje

Vroom és Yetton modelljének[233] kiinduló feltevése az volt, hogy a vezetői magatartást a feladatstruktúrának megfelelően kell megválasztani. Normatív modelljük bizonyos döntési szabályok alkalmazásával egy döntési fán vezeti végig a döntéshozót, és javaslatot tesz, hogy az adott döntési szituációban milyen mértékű részvételt engedjen beosztottai számára (döntésközpontú megközelítés). A döntési fán nyolc kérdésre adott igen, illetve nem válaszok alapján juthatunk el a lehetséges ötféle vezetési stílushoz.

A választható vezetési stílusokat (alkalmazható döntési módszereket) a 7.1. táblázat mutatja be:

7.1. táblázat

Vezetési stílusok Vroom és Yetton normatív modelljében

Vezetési stílus rövidítése

A vezetési stílus leírása

A I

A vezető maga oldja meg a problémát, vagy maga hozza meg a döntést azokra az információkra alapozva, amelyek az adott pillanatban rendelkezésére állnak.

A II

A vezető beszerzi a szükséges információkat a beosztottjaitól, azután maga dönt a probléma megoldásáról. A vezető szabadon választ abban, hogy ismerteti-e a problémát, aminek a megoldásához az információt kérte. A beosztottak szerepe a döntéshozatal során ebben az esetben nyilvánvalóan csak annyi, hogy a szükséges információkat a vezető rendelkezésére bocsátják, és nem az, hogy alternatív megoldásokat vetnek fel.

C I

A vezető a fontosabb beosztottjaival egyenként megbeszéli a problémát, és így anélkül ismeri meg elképzeléseiket és javaslataikat, hogy csoportként összehívná őket. A vezető ezután meghozza a döntést, amely vagy tükrözi a beosztottak közreműködését, vagy nem.

C II

A vezető összehívja beosztottjait, és tőlük mint csoporttól gyűjti be az ötleteket és javaslatokat. A vezető ezután meghozza a döntést, amely vagy tükrözi a beosztottak közreműködését, vagy nem.

G II

A vezető a problémát megosztja a beosztottjaival mint csoporttal. A vezető és a csoport együttesen alakítanak ki és értékelnek alternatívákat, és megpróbálnak egyetértésre jutni a megoldást illetően. A vezető szerepe leginkább levezető elnöki szerep. A vezető nem próbálja meg befolyásolni a csoportot, hogy az a vezető álláspontját támogassa. A vezető viszont hajlandó elfogadni és megvalósítani bármely olyan megoldást, amely a csoport egészének támogatását élvezi.

Megjegyzés

A = autokratikus, egyszemélyi (Authocratic)

C = konzultativ (Consultativ)

G = csoportos (Group)

Forrás: VROOM, V. H. – YETTON, P. W.: Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.

A vezetői szituációt jellemző, a döntés eredményességét befolyásoló nyolc kérdés a következő (mögöttük zárójelben a szituációs tényező rövid leírása):

1. Ha a döntés elfogadásra kerül, számít-e, hogy melyik alternatívára esett a választás? (A döntés minőségének fontossága.)

2. Rendelkezik-e Ön a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges elégséges információval? (Milyen mértékben rendelkezik a vezető önmaga a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges információival és gyakorlattal.)

3. Rendelkeznek-e beosztottai olyan lényeges kiegészítő információval, amellyel jelentősen emelhetik a döntés színvonalát? (Milyen mértékben rendelkeznek a beosztottak együttesen a magas színvonalú döntés meghozatalához szükséges információkkal.)

4. Tudja-e Ön pontosan, hogy milyen információra van szükség, kinél van az információ, és hogyan lehet hozzájutni? (A probléma strukturáltságának foka.)

5. Fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása a hatékony megvalósításhoz? (Mennyire szükséges a döntés hatékony megvalósításához, hogy a beosztottak egyetértsenek a döntéssel, és elfogadják azt.)

6. Ha Ön egyedül hozza meg a döntést, biztos-e, hogy azt a beosztottjai elfogadják? (Annak esélye, hogy a beosztottak elfogadják a vezető autokratikusan hozott döntését.)

7. Megbízhatóak-e a beosztottak abból a szempontból, hogy a megoldást a szervezeti érdekek alapján keresik? (Milyen mértékben motiváltak a beosztottak arra, hogy a probléma megoldásával a szervezeti érdek érvényre jutását keressék.)

8. Valószínű-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a kívánatos alternatívát illetően? (Mennyire hajlamosak a beosztottak arra, hogy egy probléma megoldásánál különböző alternatívákat részesítsenek előnybe.)

A döntési fát a 7.5. ábra mutatja be:

7.5. ábra

Vroom és Yetton modelljének döntési fája

Forrás: VROOM, V. H. – YETTON, P. W.: Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.

A döntési fa végső elágazásai problématípusokat jelölnek ki. Ezekhez a 7.2. táblázat segítségével rendelhetünk döntési módot.

7.2. táblázat

A döntési fa problématípusainak és a választható döntési módok egymáshoz rendelése

GII*: csak akkor választható, ha a G kérdésre adott válasz IGEN

Forrás: VROOM, V. H. – YETTON, P. W.: Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.

7.2.5.2 Fiedler kontingenciamodellje

Fiedler kontingenciamodellje[234] a személyiségközpontú vonulatba sorolható. Alapfeltételezése az, hogy különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek. Kétfajta vezetési stílust különböztet meg: a feladatorientált és a kapcsolatorientált vezetési stílust. Fiedler egy speciális, ún. legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) teszt segítségével sorolja a két típus valamelyikébe a vezetőket.

A teszt kitöltőjének (a vezetőnek) azt a munkatársát kell jellemeznie, akivel a legkevésbé tudott sikeresen együttműködni. Feladatorientáltnak minősül az a vezető, akinek nem kedvelt beosztottjáról adott értékelése negatív, elmarasztaló. Ezzel szemben kapcsolatorientáltnak minősül az a vezető, aki többé-kevésbé, de mégiscsak kedvezően nyilatkozik legkevésbé kedvelt munkatársáról (LKM).

Fiedler a feladat-, illetve kapcsolatorientáltságot mélyen a személyiségben gyökerező jellemzőknek tartja, amelyek igen nehezen megváltoztatható tulajdonságok. Mindebből következően – a michigani felfogáshoz hasonlóan – egy skála két egymást kizáró végpontjaként értelmezi azokat; a vezető tehát vagy feladat-, vagy kapcsolatorientált. Ezt úgy is interpretálhatjuk, hogy Fiedler típusai a Blake–Mouton-féle rácsmező (1,9), illetve (9,1) sarokpontjainak felelnek meg. Eszerint a feladatorientált vezetői stílus megfelelője a „hatalom-engedelmesség” (Authority-Obedience) vezetés, míg a kapcsolatorientálté az „emberközpontú” (Country Club) vezetés.

Fiedler az általa megkülönböztetett két stílus helyénvalóságát a vezető tevékenységét meghatározó csoportszituáció függvényében vizsgálja. A csoport helyzetét három tényező segítségével írja le:

• a vezető pozícióból fakadó hatalmával (ez lehet erős vagy gyenge);

• a csoport előtt álló feladat strukturáltságával-strukturálatlanságával;

• a vezető-beosztott viszony milyenségével (ez jó vagy rossz lehet).

A három tényező együttesen a vezető számára egyértelműen kedvezőtől az egyértelműen kedvezőtlenig nyolc féle különböző szituációt írhat le, amelyekben más-más vezetési stílus vezethet jó csoportteljesítményekhez.

Fiedler vizsgálata eredményei szerint a vezető szempontjából kedvező és kedvezőtlen helyzetekben egyaránt a feladatorientált stílus a célravezető, míg a köztes, átmeneti helyzetekben inkább a kapcsolatorientált vezetési stílus kecsegtet sikerrel.

A 7.6. ábra a Fiedler vizsgálatai eredményeit összefoglaló modellt mutatja be.

7.6. ábra

Fiedler modellje: A vezetők LKM pontszáma és a csoport eredményessége közötti korreláció mértéke kivetítve különböző csoporthelyzetekre.

Forrás: FIEDLER, F. E.: A hatékony vezetés személyiségtényezői és helyzeti meghatározói, in: Pataki Ferenc (szerk.): Csoportlélektan, Gondolat Könyvkiadó, Budapest 624. old.

7.2.5.3 Hersey és Blanchard elmélete

Hersey és Blanchard elmélete[235] és gyakorlati alkalmazásai révén igen nagy népszerűségre tett szert. A modell független változója a követők személyiségének érettsége: aszerint kell megválasztani a vezetési stílust, hogy milyen mértékben hajlandók a beosztottak saját cselekvéseikért felelősséget vállalni. (Az érett személyiség Argyris-féle értelmezéséről a 2. fejezetben volt szó.)

A vezetési stílusokkal kapcsolatos felfogásuk eltér Fiedlerétől, ugyanis szerintük a vezető lehet egyszerre feladat- és kapcsolatorientált is. Ám e két dimenzióban csak a végpontokat értelmezik: vagy alacsony, vagy magas lehet a feladat-, illetve kapcsolatorientáltság – köztes értékek nélkül. Ennek megfelelően négy különböző vezetési stílust különböztetnek meg, amelyek tulajdonképpen a Blake–Mouton modell négy sarokpontjának feleltethetőek meg. Míg azonban a vezetői rács egyes pontjai a beosztottak, illetve a termelés irányába megmutatkozó attitűdöket jelenítenek meg, addig a Hersey–Blanchard-modell feladat-, illetve kapcsolatorientált magatartásokat tükröz.

Az egyes stílusok a következők:

• diktáló (telling) – erős feladat-, gyenge kapcsolatorientáltság: a vezető kijelöli a szerepeket, és megmondja, ki mikor, hol, és mit tegyen. Erőteljes irányító, utasító magatartás.

• eladó (selling) – erős feladat- és kapcsolatorientáltság: a vezetőt az irányító és támogató magatartás egyaránt jellemzi.

• résztvevő (participating) – gyenge feladat-, erős kapcsolatorientáltság: a vezető és a követő is részt vesznek a döntési folyamatban, a vezető legfontosabb szerepe a döntésbe való bevonás, és az ehhez szükséges kommunikáció és támogatás, a participatív döntéshozatal segítése.

• delegáló (delegating) – gyenge feladat- és kapcsolatorientáltság: a vezető sem irányítást, sem támogatást nem tanúsít. Mai fogalmainkkal ezt nevezhetjük empowermentnek.

A modell független változójának tekintett érettség négy szintjét különböztetik meg:

É 1 : a beosztottak sem nem képesek, sem nem hajlandók felelősséget vállalni, mert sem képességeik, sem önbizalmuk nem teszi ezt lehetővé.

É 2: a beosztottak hajlandóak lennének, de nem képesek elvégezni a szükséges feladatokat. Kellően motiváltak ugyan, de pillanatnyilag hiányoznak a megfelelő képességeik.

É 3: a beosztottak képesek lennének ugyan rá, de nem hajlandók megtenni azt, amit a vezető kíván tőlük.

É 4: a beosztottak képesek is és hajlandók is megtenni azt, amit elvárnak tőlük.

Az érettséget és a vezetési stílust integráló modelljüket a 7.7. ábra mutatja be.

7.7. ábra

Hersey és Blanchard szituációs leadership modellje

Forrás: HERSEY, P. – BLANCHARD, K.: Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, (4th ed.), Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ., 1982. 152. old. alapján

A modell szerint az legkevésbé érett (É1) követők egyértelmű és konkrét irányítást várnak a vezetőtől, az É2 szint képesség hiányát vezetői oldalról az erőteljes irányítás és az ezt pszichológiailag kompenzáló ugyancsak erőteljes kapcsolatorientáció ellensúlyozza. Az É3 szint jellemzője a felelősségvállalás hiánya, amelyet éppen az elismertséget, státuszt biztosító döntésbe való bevonással, részvételi stílussal teremthetünk meg. Végezetül az É4 szinten a vezető „hátradőlhet”, mert beosztottai képesek és készek is felelősséget vállalni.

7.2.6 Vezetői magatartás: a döntésközpontú és a személyiségközpontú vezetési stílusok összevetése

A döntésközpontú és a személyiségközpontú modellekben – akár a korai, akár a kontingencialista elméletekre gondolunk – közös az, hogy a vezetési stílust nem a vezető tulajdonságaiból, hanem magatartásából magyarázzák. Különböznek azonban abban, hogy az egyik esetben ez a magatartás a döntéshozatal módját, másik esetben a vezető cselekvéseinek irányultságát jelenti. Ez azonban nem feltétlenül jelenti azt, hogy közöttük nincsen semmiféle kapcsolat, hogy teljesen függetlenek lennének egymástól.

A kölcsönös kapcsolat meglétére maga Likert is rámutatott, aki a nevéhez fűződő típusok kidolgozása mellett részt vett az övétől lényegesen különböző tipológiát kialakító michigani kutatásokban is. Likert párhuzamot von a keménykezű-parancsoló és a részvételi csoport, valamint a feladatcentrikus és a beosztottcentrikus átmenetek között.

Érdemes tartalmilag is összevetni a két megközelítést. Vegyük ehhez alapul a két „gyűjtő modellt”; a Blake–Mouton-félét és Tannenbaum–Schmidt modelljét. Kétségtelenül van összefüggés a kizárólag a termelésre figyelmet fordító és a beosztottakkal csak minimálisan törődő vezetői viszonyulás és a beosztottak részvételét nem igénylő autokratikus vezetői stílus között. Hasonlóan a beosztottak megelégedettségét középponti vezetői problémaként kezelő, a kapcsolatoknak nagy jelentőséget tulajdonító vezetés is rokonságot mutat a beosztottak nagyfokú részvételére való törekvéssel. Mindezek alapján azt mondhatjuk, hogy kimutatható a párhuzam a két közelítésmód között, de külön-külön is kitűnő lehetőséget kínálnak a vezetői stílus, vezetői magatartás többszempontú leírásához. Annál megbízhatóbb állításokat fogalmazhatunk meg, minél inkább egymást erősítő következtetésekhez vezet az eltérő megközelítésű módszerek alkalmazása.

Jóllehet a személyiség másféle értelmezésén alapuló elméletről van szó, mégis érdemes itt felidézni azt a kapcsolatot, amely a döntésközpontú elméletek és Berne elmélete között mutatható ki. (Berne szülői, felnőtt és gyermek én-állapotokra bontott személyiségszerkezeti modelljét a 2. fejezetben mutattuk be.)

Berne felfogásában a három én-állapot minden emberben megvan, ezek együttesen képesek biztosítani a kiegyensúlyozott, harmonikus személyiséget. Ugyanakkor egy-egy én-állapot adott szituációban – vagy tartósabban is – uralhatja a többit. Az emberi cselekvések, interakciók jobb megértéséhez és elemzéséhez kitűnő lehetőséget kínál a személyiség ilyen strukturált felfogása. Weihrich izgalmas tanulmányában[236] Berne szülő-felnőtt-gyermek sémájára próbálja rávetíteni Tannenbaum–Schmidt vezetői stílusfokozatait.

Arra a megállapításra jut, hogy az autokratikus és paternalista (jóindulatú) stílus egyértelműen a vezető domináns szülő én-állapotára enged következtetni, a konzultatív stílusban felfedezhetők a szülő és a felnőtt én-állapot jegyei is, a részvételi vezetői stílus a felnőtt én-állapot dominanciájára utal, a demokratikus vezető esetében emellett a gyermek-állapot is tetten érhető, míg a megengedő, szabad kezet adó vezetői stílus mögött a gyermeket sejthetjük (lásd 7.8. ábra).

7.8. ábra

A Berne-féle személyiségszerkezet és a vezetési stílus összefüggése

Forrás: WEIHRICH, H.: How to Change a Leadership Pattern, Management Review, April 1979 (Vol. 68, No 4.)

A magatartásra alapozott leadership-elméletek átalakították a menedzsmentről való gondolkodást is. A klasszikus szervezet- és vezetéselméletek még inkább az egyoldalú akaratnyilvánításról, a korra jellemző menedzsmentirodalom már inkább a beosztottak befolyásolásáról beszél. Ez sokkal szerteágazóbb és árnyaltabb tevékenység: az engedelmesség helyett az együttműködést, követést helyezi középpontba. Ennek alapja az, hogy a munkavállalók érettebbek, szükségleteik magasabb szintjének kielégítése motiválja őket, s azért tevékenykednek a szervezeti célok érdekében, mert ennek révén saját társas, elismertségi, olykor önmegvalósítási szükségleteiket, kívánságaikat, vágyaikat is kielégíthetik.

Ennek megfelelően a klasszikusoknál még közvetlen irányításnak nevezett vezetési funkció helyébe a 70-es évek végére leadingnek nevezett, lényegesen kibővült tartalmú vezetési funkció lép.[237] A kor bármely menedzsmentet tárgyaló tankönyvét kézbe véve azt tapasztaljuk, hogy a leadinget három alkotóelemre bontva tárgyalják: kommunikáció, a megfelelő vezetési stílus megválasztása (leadership) és a motiválás.[238]

7.2.7 Az ezredforduló leadership modelljei

Némi túlzással azt mondhatnánk, hogy az áttekintett leadership-elméletek fejlődésének csúcspontja Blake–Mouton vezetési rácsának jobb felső sarka, a csoportközpontú vezetés. Itt valósul meg az egyéni és a szervezeti célok legközvetlenebb összekapcsolása, s itt valószínűsíthető a legjobb szervezeti teljesítmény és egyben a legnagyobb munkavállalói megelégedettség is. A gyors és átfogó változásokat hozó 90-es évek fordulójához közelítve[239] azonban a leadership elmélete és gyakorlata túllépett ezen. Tulajdonképpen a Hersey–Blanchard-modell „se feladat – se kapcsolat” delegáló (empowerment) leadershipje veti erre a legélesebb fényt: a vezető-beosztott kapcsolat új minőségére világítva rá! A kor sikeres vezetői olyat tudtak a leadershipről, amelyet a feladat-kapcsolat orientációra alapozott vezetőkiválasztás nem tudott produkálni: érdekeik kielégítése helyett (mellett) az értékeiken keresztül közelítettek munkatársaikhoz, magasabb rendű célokat és vonzó jövőképet rajzoltak eléjük, amelyet karizmatikus személyiségükkel tettek hitelessé. E leadership-felfogás természetesen csak akkor lehet eredményes, ha a vezetettek felelősséget vállaló, önmegvalósításra, de legalábbis elismertségre törekvő munkatársak.

A leadership-elméletek e legújabb vonulatát Minzberg vezetői szerepei, az üzletkötő-átalakító leadership megkülönböztetés, Kotter manager-leader modellje, az értékközpontú (neo-karizmatikus) leadership-elméletek és az érzelmi intelligencián alapuló leadership-felfogáson keresztül mutatjuk be.

7.2.7.1 Mintzberg vezetői szerepei [240]

A vezetésről való gondolkodás megváltozása szempontjából az ezredforduló 1975-ben kezdődik, amikor Mintzberg[241]a vezetői tevékenység gyakorlati tanulmányozása alapján arra a következtetésre jutott, hogy a vezetői tevékenységben lényeges hangsúlyeltolódás tapasztalható ahhoz képest, amit Fayol óta arról feltételeztünk. Nem vonva kétségbe, hogy a vezetők továbbra is rendelkeznek formális hatáskörrel (autoritással) saját szervezeti egységeik felett, amely kijelöli a szervezeten belüli státuszukat, és ezen hatáskörükön belül továbbra is gyakorolják hagyományos vezetői funkciójukat (terveznek, szerveznek, operatívan irányítanak, koordinálnak és ellenőriznek), a (felső)vezetői szerepek számottevően új elemek gazdagodtak, amelyekben nagymértékű hasonlóság fedezhetők fel.

Formális státuszuk és hagyományos vezetői funkcióik (szerepeik) lehetővé – és egyben kényszerű kötelességgé is – teszik a vezetőnek, hogy alá-, mellé- és fölérendelt szervezeti tagokkal kapcsolatokat alakítson ki. E kapcsolatok a forrásai mindannak az információnak, amely alapján a vezető döntéseket hozhat a legkülönbözőbb szervezeti kérdésekben a stratégiától a struktúraalakításon keresztül a személyzeti problémákig.

Ezek a tevékenységek szerepelvárásként jelentkeznek a vezetővel szemben, ezért azokra megfelelő szerepek kialakításával és gyakorlásával kell reagálni. Mintzberg összesen tíz – három csoportba sorolható – vezetői szerepet különböztetett meg: három személyközi szerepet, ezekre épül a három információs szerep, s e két szerepcsoport teszi képessé a vezetőt négy döntési szerepének betöltésére (lásd 7.9. ábra).

7.9. ábra

A vezetői szerepek Mintzberg csoportosítása szerint

SZEMÉLYKÖZI SZEREPEK

Nyilvános megjelenések szerepe (Figurehead)

Főnöki szerep (Leader)

Kapcsolatteremtő és -ápoló szerep (Liaison)

INFORMÁCIÓS SZEREPEK

Információgyűjtő szerep (Monitor)

Információszétosztó szerep (Disseminator)

Szóvivő szerep (Spokesperson)

DÖNTÉSI SZEREPEK

Vállalkozói szerep (Entrepreneur)

Zavarelhárító szerep (Disturbance handler)

Erőforrás-elosztó szerep (Resource allocator)

Tárgyaló-megegyező szerep (Negotiator)

Forrás: MINTZBERG, H.: The Manager`s Job: Folklore and Facts, Harvard Business Review, July-August 1975. Alapján

7.2.7.1.1 A személyközi szerepek

Mint említettük, a három személyközi szerep – nyilvános megjelenések szerepe, főnöki szerep, kapcsolatteremtő és -ápoló szerep – alapjául a formális hatáskör és szervezeti státusz szolgál. Jóllehet e szerepek egyike-másika formálisnak vagy rutinszerűnek tűnik, egyik vezető sem tekinthet el ezektől.

Bármely szervezeti egység vezetőjének gyakorta kell ceremoniális kötelezettségeknek eleget tenni (látogatók üdvözlése, fogadások, kitüntetések átadása, gyűlésen való elnöklés stb.), ez a nyilvános megjelenések szerepének nevezzük. A főnöki szerep a felvétel, elbocsátás, továbbképzés ügyeiben való döntést, a beosztottak motiválását, ösztönzését jelenti. Minél feljebb tekintünk a hierarchiában, annál nagyobb a jelentősége ennek a szerepnek. A kapcsolatteremtés és -ápolás jelentősége is egyre elismertebbé válik. A vezetőnek mind a szervezeten belül, mind azon kívül hatékony (személyes, sokszor informális és verbális) kapcsolati hálót kell kiépítenie. Ennek révén a szervezete idegközpontjává válik, keresi az információkat, de megfordítva is igaz: minden információ őt keresi. Ez már átvezet a következő szerepcsoportba, az információs szerepekhez.

7.2.7.1.2 Információs szerep

A vezetőt – aki státuszánál fogva egyébként is legkönnyebben tud kapcsolatba lépni másokkal – az előbb a szervezet idegközpontjának neveztük. A helyes döntések meghozatalához nélkülözhetetlen a megfelelő információk megszerzése. A vezető többet akar tudni a szervezetről, mint bárki más. A szervezet többi tagja rendszerint csak rajta keresztül juthat számos olyan információhoz, melyek gyakran el vannak zárva előlük. A kapcsolatok jelentős része más vezetőkkel jön létre, akik ugyancsak saját szervezetük idegközpontjai.

Ily módon a vezető nemcsak hatalmas információs adatbázist fejleszt ki és koncentrál saját fejében, hanem rendszerint ő az egyetlen, aki erre alapozva tárgyalni és dönteni képes. A vezető nem akkor tér vissza munkájához, ha leteszi a telefont, ugyanis alapvetően éppen az információ, a kommunikáció a munkájának lényege. A három szerep a vezetői munkának ezt az információs oldalát írja le.

Információgyűjtőként – többnyire személyes kapcsolatai hálóján keresztül – szakadatlanul friss, aktuális információk után kutat beosztottjainál, vezetőtársainál, külső környezetében. Ennek eredményeként ő a szervezete legjobban informált tagja, különös tekintettel a puha információkra. Érdemes visszaidézni, hogy gyűjtő szerepben beszerzett információk túlnyomó része szóban érkezik, nemegyszer hallomás, rémhír, vélekedés formájában.

Információszétosztó szerepében a vezető átadja a szervezet tagjainak mindazokat az információkat, amelyekhez szerepénél fogva kiváltságosan hozzájutott. Ezekre ugyanis a szervezetnek is szüksége van a mindennapos működése során. A vezető információként közli a szervezet tagjaival az általa hozott döntéseket is. A vezető ebben a szerepében is „idegközpont” míg azonban információgyűjtőként hozzá futnak be a szervezeti „idegpályákon” a jelzések, információk, ingerek addig információelosztóként a szükséges jelentéseket, információkat szelektálja és továbbküldi arra a helyre, ahonnan a megfelelő válasz megadását várja (ha szükséges, utasítás, döntés kíséretében).

Szóvivő szerepe hasonlít az információelosztóéhoz, csak itt a szervezeten kívül szereplőket veszi célba. A szervezeti célok elérését szem előtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond, sajtótájékoztatót tart, tárgyal. Vegyük észre megint: a külső szereplők szintén a vezetőt keresik információkkal és tőle is várnak választ vagy viszontinformációt a szervezetet érintő kérdések legtöbbjében.

7.2.7.1.3 Döntési szerepek

Az információ természetesen nem öncél, hanem nélkülözhetetlen „bemenete” a döntéshozatalnak. A vezetői munka tanulmányozása világossá teszi, hogy a vezető játssza a főszerepet a szervezete döntéshozatali rendszerében. Először, mert ő rendelkezik a szervezet stratégiáját és más nagy horderejű kérdéseit meghatározó döntésekhez szükséges információkkal – így valamennyi döntési szerepe az információs szerepein nyugszik. Másodszor, mert formális hatásköre is őt jogosítja fel fontos szervezeti akciók kezdeményezésére. A döntéshozó vezetőnek négy szerepnek kell megfelelnie.

Vállalkozóként a vezető szervezetét fejleszti. Állandóan figyeli a környezet változásait, ugyanakkor új ötleteket is keres. Amikor a környezeti kihívás kényszere és egy jó gondolat találkozik, akkor fejlesztési programot kezdeményez a megvalósítására, amit aztán vagy szermélyesen felügyel, vagy csak a végső jóváhagyást tartja fenn magának.

A jó vezetőnek mindig „készlete” van ilyen ötletekből, indítható vagy félig kész fejlesztési programokból, projektekből. Ilyen háttérrel megfelelő válaszkészlettel rendelkezik, érzékenyen tud reagálni a piac, a környezet változásaira, különböző időpontokban új programokat indít el, míg másokat megszüntet. Vállalakozóként a vezető gyakran támaszkodik megérzéseire, intuícióira, „szimatára”.

Míg a vállalkozói szerep a vezetőt a vállalkozások önálló kezdeményezőjeként ábrázolja, a zavarelhárító szerep a mai működés kényszereire válaszoló vezetőé. A gyakorlatban minden vezető kénytelen az idejének jelentős részét napi zavarok elhárítására fordítani. Egyetlen szervezet sem működik annyira jól, szabályozottan, hogy bizonytalan külső és belső környezete minden feltételes változását előre tekintetbe tudná venni. Folyamatosan zavaró körülmények lépnek fel, amelyek nagy nyomást gyakorolnak a szervezet tevékenységére; hátráltatják, veszélyeztetik sikeres működését. A jó vezetők sem képesek teljes pontossággal előre látni akcióik minden következményét, ugyanakkor cselekedni kell, mert a helyzet nyomása túl nagy ahhoz, hogy az akció veszélyeztetése nélkül figyelmen kívül hagyják, ha fő termékük exporttámogatása megszűnik, ha egy nagy vevő fizetésképtelenné válik, ha szállítójuk szerződést bont, ha egy géphiba miatt leáll egy üzem, ha munkatársai béremelésük érdekében sztrájkkal fenyegetnek, és még hosszan folytathatnám a sort.

A tervezett, eldöntött akciók a szervezet – egyébként mindig szűkös – erőforrásainak felhasználásával érhetnek célt. Ezért igen fontos az erőforrás-elosztó szerep, amely anyagot, gépet, pénzt és embert rendel hozzá vagy csoportosít át a különböző akciókhoz, programokhoz. A vezető a szervezeti célok érdekében mérlegeli bizonyos akciók közötti erőforrás-elosztás várható hasznát összevetve más lehetséges elosztás elmaradó hasznával, s ennek ismeretében hagyja jóvá az összes olyan fontos szervezeti elhatározást, ami az erőforrásokat érinti.

Az erőforrások elosztása érinti a szervezet munkamegosztását és a koordinációt, azaz a formális kapcsolatokat is. Ennyiben az erőforrás-elosztó szerep révén a vezető alakítja a szervezet struktúráját is.

A vezető saját (munka) ideje szintén a kritikus erőforrások közé tartozik, amelynek elosztásáról többé-kevésbé maga határoz. A vezető igénybevétele a szervezet idegközpontjának és legfőbb döntéshozójának lefoglalása, ahol ugyancsak lényeges lehet a várható és az elmaradó haszon összevetése.

Az utolsó döntési szerep a tárgyaló-megegyező. A vezetői munka gyakorlati vizsgálata minden vezetői szinten jelzi, hogy külső és belső szereplőkkel folytatott tárgyalásokkal sok időt töltenek. Ezeknek egyszerre funkciójuk az információszerzés és -adás és az ezekre alapozott megegyezés, döntés. A vezető munkájának tehát szerves része a tárgyalás-megegyezés – még ha néha rutinszerű is. Ő rendelkezik azokkal az információkkal és hatáskörrel, amelyek a megegyezéshez szükségesek, s rendszerint a másik fél nem is akar mással, csak vele tárgyalni és megegyezni.

Bár a felsorolt tíz vezetői szerep egymásra épül és egységet alkot, nyilvánvalóan nem minden vezető szentel egyforma figyelmet mindegyik szerepnek. A különböző kutatások tanulságai szerint például a kifelé forduló marketingtevékenység miatt az értékesítéssel foglalkozó vezetők idejük viszonylag nagyobb részét fordítják személyközi szerepekre. A termelésirányítók ugyanakkor több időt szentelnek döntési szerepeiknek, amit vélhetően a munkafolyamatok hatékony irányítása követel meg. A törzskari vezetők ugyanakkor az információs szerepekre fordítják idejük legnagyobb részét.

Mintzberg a vezetői munkát tevékenységelemek sorozatának tekinti. A „mi a vezető munkája?” kérdésre úgy felel, hogy íróasztali munka, telefon, tervezett értekezlet stb. kategóriákba osztályozza a tevékenységeket. Rögzíti gyakoriságukat, és erre alapozva célokat, magyarázatokat rendel hozzájuk, s ezekből építi fel a tíz vezetői szerepet.

7.2.7.2 Üzletkötő és átalakító vezetés

Az érdekekről az értékekre való váltást legérzékletesebben az üzletkötő és az átalakító vezetés felfogás tükrözi: az egyik üzletet köt a követővel, a másik úgy éri el a követést, hogy megváltoztatja, átalakítja munkatársát (és saját magát is).

A klasszikusoktól a magatartási alapú leadershipig ívelő elméletek az üzletkötő (transactional) leadership modelljébe sorolhatók: az üzlet lényege, hogy a vezető a munkájukért cserébe jutalmazza a követőket. A vezető kezdeményez, és kapcsolatba lép a követővel, hogy vonzó dolgot kínáljon fel neki az együttműködésért cserébe. Vezető és követő olyan önálló szereplőként ismerik fel és ismerik el egymást, akiknek céljai összekapcsolódnak, és e célokat egy alkufolyamatban egyeztetik. Az alkudozók azonban a maguk útját járják, sem céljaik, sem kapcsolatuk nem megy túl ezen a kölcsönös előnyökkel kecsegtető alkun.[242] Az üzletkötő vezető felismeri, mit várnak beosztottai a munkavégzéstől és – ha a teljesítményük ezt garantálja – arra törekszik, hogy meg is kapják azt. A beosztottak erőfeszítéseiért cserébe jutalmakat ad, vagy ígér. Tudatában van a beosztottak önérdek-vezérelte magatartásának, és ha elvégzik a munkát, kész kielégíteni várakozásaikat.[243]

Ehhez képest az átalakító (transformational) vezető arra törekszik, hogy saját és beosztottjai összekapcsolódó, de mégis elkülönült céljai összeolvadjanak. Ez szoros személyes kapcsolat: olyan kölcsönös elköteleződést eredményez, amely mind a vezető, mind a követő motivációját és etikai magatartását magasabb szintre emeli. Hatalmuk forrásait nem a másik fél hatalmának kiegyensúlyozására, hanem egymás támogatására használják. Az átalakító vezetés mindenképpen erkölcsi abban az értelemben, hogy e vezető-vezetett kapcsolatban mindkét fél életvitele, életfelfogása átalakul, a szervezeti célok összekapcsolódnak és összhangba kerülnek magasabb rendű, általános emberi célokkal, értékekkel.[244] Az átalakító vezető növeli a követők tudatosságát és a kitűzött célok iránti elkötelezettségét, valamint a célok elérhetőségével kapcsolatos ismereteiket, tudásukat. El tudja érni, hogy a követők a szervezet érdekében felülemelkedjenek saját önérdekükön. Ezzel együtt új motivációs perspektívákat nyit számukra: magasabb szintre emeli és kiterjeszti törekvéseiket, vágyaikat, céljaikat.[245] Az átalakító vezető klasszikus – ha nem is a gazdasági életből vett – példája Gandhi, aki indiaiak millióinak reményeit keltette és emelte fel.

7.2.7.3 Kotter manager-leader modellje

John Kotter[246] jóval gyakorlatiasabban tesz különbséget a vezetők két, egymást kiegészítő szerepe: a manager és leader között. A vezető manageri szerepében a szervezeti komplexitással birkózik meg. Napjaink egyre nagyobb méretű szervezeteiben a rend és a belső összhang meghatározott szintje nélkül nem biztosítható a kívánt minőség és eredményesség. A sikeresen betöltött manager szerep eredménye a belső hatékonyság (efficiency), a szabályozott, zökkenőmentes belső működés. A leader szerepében ezzel szemben a szükséges változásokra koncentrál. Az állandóan változó környezet, az éleződő hazai és nemzetközi verseny, az folytonos technológiai fejlődés, a tőkeintenzív iparágakban felhalmozódott kapacitásfeleslegek mind-mind változásra kényszerítik a szervezeteket. A sikeresen betöltött leader szerep eredménye az eredményesség (effectiveness), a környezeti kihívásokat felismerő és azokra megfelelő választ adó, megújulni képes szervezet.

Mindkét szerepkörben három lényeges feladattal kell megbirkózni: meghatározni a teendőket (célok), megteremteni a megvalósítás feltételeit, és biztosítani, hogy el is végezzék a munkát (végrehajtás). A vezetők manageri és leaderi szerepeikben különbözőképpen hajtják végre ezeket a feladatokat.

• Célkitűzés: a manager a komplexitást kezelendő rövid és hosszabb távú tervekben fogalmazza meg az elérendő célokat, és a célok elérése érdekében költségkereteket allokál. A sikeres változást szem előtt tartó leader ezzel szemben jövőképet és annak eléréséhez szükséges változási stratégiákat alkot. A jövőkép és a tervek nem helyettesítik, hanem kiegészítik egymást: a jövőkép az iránytű, a terv a térkép. A jó terv segít tisztázni a jövőkép realitását, a jövőkép viszont megadja a tervezés fókuszát, sarokpontjait, és kijelöli, mit szükséges és mit felesleges tervezni.

• Feltételbiztosítás: a manager szervezéssel és emberierőforrás-menedzsmenttel teremti meg a végrehajtás feltételeit. A leader maga mellé állítja az embereket. Előbbi struktúrákat, munkaköröket alakít ki, hatásköri és munkaköri leírásokat ír elő, kiválasztja a feladathoz szükséges képességekkel rendelkező embereket, érdekeltségi rendszert alakít ki – összefoglalóan megteremti a szervezet formális rendszereit. A leader kihívása inkább kommunikációs, mint rendszerteremtő: el kell érnie, hogy a szervezet minél több tagja megértse és elfogadja a jövőképet – azok is, akik tenni tudnak a megvalósításáért, és azok is, akik meg tudják akadályozni elérését. Itt a tét nem annak megértése, hogy hogyan és mit teszünk a következő napokban, hanem az, hogy holnaptól mit kell teljesen máshogy csinálnunk, és miért nem jó ma már az, ahogy az elmúlt időben tettük. Ahhoz, hogy maga mellé állítsa az embereket, a leadernek két dolgot kell elérnie: azon túl, hogy megértik a változás szükségességét, el is fogadják azt, és hogy mondanivalóját személyes hitelével támassza alá.

• Végrehajtás: a manager problémamegoldással és kontrollrendszerek működtetésével tolja az embereket a kívánt irányba, a leader alapvető emberi szükségletek kielégítésével motiválja őket. Előző beszámoltatással, rendszeres megbeszélésekkel, kontrollingrendszerekkel nyomon követi a tervek megvalósulását, és eltérés esetén beavatkozik, kiküszöbölve a közbejövő problémákat. Utóbbi szükségleteiken, érzelmeiken, értékeiken keresztül megnyeri az embereket, hogy a változási folyamat buktatóin átlépve törekedjenek az eredetileg kitűzött célok megvalósítására, a jövőkép elérésére. Ébren tartja a célok fontosságát, bevonja a munkatársakat a megvalósítás módját meghatározó döntésekbe, támogat, segít a helyes magatartásformák kialakításában. Felismeri és azonnal jutalmazza a sikert, visszacsatolja és megerősíti az elért eredményeket, kialakítja és fenntartja az emberekre figyelmet fordító szervezet légkörét.

A manager és a leader szerepkör közti legfontosabb különbségeket a 7.3. táblázatban foglaljuk össze.

7.3. táblázat

A manager és leader szerepek közötti legfontosabb különbségek Kotter szerint

Manager szerepkör

Leader szerepkör

Célkitűzés

Tervezés, költségvetési keretek allokálása

Jövőkép, változási stratégiák

Feltételbiztosítás

Szervezés, formális rendszerek kialakítása, emberierőforrás-menedzsment

Maga mellé állít, kommunikál, meggyőz, elfogadtat

Végrehajtás

Problémamegoldás, kontroll

Motivál, inspirál

Sikerkritérium

Belső hatékonyság, a komplex szervezet zökkenőmentes működési rendszere

Külső hatékonyság, a környezet kihívásainak megfelelő sikeres szervezeti változás

Forrás: KOTTER, J.: What Leaders Really Do, Harvard Business Review, December 2001., 85–96. old. alapján. (magyarul: KOTTER, J.: Mit csinálnak a vezetők valójában? Harvard Business Manager, 1999. 2. sz.)

Sokszor és sokan vetik fel a kérdést, hogy manager vagy leader típusú vezetőkre van-e szükség? Ha e kérdésre válaszolni akarunk, akkor mindenekelőtt azt kell tisztáznunk, hogy ezek nem vezető típusok, hanem vezetői szerepek, szerepkörök. A két szerep bemutatását azzal kezdtük, hogy azok kiegészítik – és semmiképpen sem kizárják – egymást. A „manager vagy leader?” kérdés értelmetlen, ahhoz hogy egy vezető sikeres legyen mindkét szerepet be kell töltenie. A fenti kérdés két illúzió szülötte:

• a szervezetek élete ciklikus: stabil korszakok után változásra kényszerülnek, majd a változást újabb, többé-kevésbé stabil időszak követi. Ezek a fejlődési szakaszok természetesen felerősítik az egyik vagy a másik vezetői szerepkör iránti szervezeti igényt. Ez sokakban úgy csapódik le, hogy a változás korszakában leaderek, a stabilitás korszakában managerek emelkednek vezető pozícióba. A valóság azonban inkább az, hogy egyik vagy másik vezetői szerepkör válik túlsúlyossá, amely kívülről akár kizárólagosnak is észlelhető. Valójában a változás korszaka nem jelenti minden szervezeti rend elvetését, és a stabil szakaszok sem jelentenek mozdulatlanságot, kisebb változások ilyenkor is bekövetkeznek. Erre a kérdésre a szervezeti változásokkal foglalkozó 12. fejezetben még visszatérünk.

• sokan úgy vélik, hogy vannak olyan vezetők, akiknek a változásban lévő szervezetek átalakítása a specialitásuk: erős oldaluk a jövőkép kialakítása, a motiválás, a meggyőzés. „Jönnek, látnak, győznek” – és tovább állnak más változásban lévő szervezetekhez. Az valóban igaz, hogy az olyan sikeres változás-vezetők (leaderek), mint Jan Carlzon, az Scandinavian Airline Systems, vagy Lee Iacocca, a Chrysler első emberei maradandót alkottak leader szerepükben. Azt azonban nehéz lenne vitatni, hogy hasonlóan tudták szakmájuk minden finomságát: kitűnő terveket készítettek, működtettek kontrollrendszereket, szervezeteik szabályok és eljárások szerint is működtek. Pusztán leadership teljesítményükkel sohasem érték volna el azokat az eredményeket, amely az elismerést hozta számukra. Minden „leadernek” szüksége van manageri szerepei gyakorlására, ha sikeres akar lenni, és minden „managernek” szüksége van leaderi szerepeire, ha fenn akar maradni. Adott vezetőnél a két szerepkör között súlyponti különbségek előfordulhatnak egyik vagy másik szerepkör előnyére, de az egymást kizáró feltevés a gyakorlatban elképzelhetetlen.

Kotter felismerése és elméleti hozzájárulása azonban több, mint a két vezetői szerep különbségeinek részletekbe menő bemutatása. Vegyük észre, hogy a korábbi leadership-értelmezéssel szemben Kotter a leadershipet nem a szélesebb értelemben vett vezetés (menedzsment) egyik funkciójának tekinti (mint például fentebb a 7.2.6. fejezetpont végén bemutatott vezetésifunkció-értelmezés), hanem a változásoknak irányt szabó és azt kivitelezni képes vezetői tevékenységet kiemeli a többi vezetési funkció közül és azonos súlyúnak tekinti a hatékony rendszerműködést biztosító összes többi megmaradt menedzsment funkcióval!

A kotteri manager-leader szerep megkülönböztetés a szervezeti hierarchia minden szintjén értelmezhető, de valójában elsősorban a felsővezetőkre vonatkozik. Nem kisebbítve a középvezetés változást generáló szerepét, nem tévedünk, ha a felső vezetés feladatának és felelősségének egyre inkább a szervezeti változást tekintjük elsősorban. Az empowerment modell felé haladó szervezeti univerzumban a vezető szintek közötti tradicionális fayoli munkamegosztás paradigmatikusan átalakul: a felső vezetők a környezeti változásokat felismerve vonzó jövőképpel kívánnak irányt szabni a szervezeti változásoknak és változási stratégiákkal, programokkal a szervezet új fejlődési pályára állítására koncentrálnak, és a rendszerműködtetés minden lényeges feladatát egyre inkább teljes felelősséggel a mögöttük lévő vezetői szintekre delegálják.

Ennek folyományaként a fejezet korábbi részében bemutatott leadership-elméletek egyre inkább a középvezetői munka megértését és hatékonyabbá tételét segítik. Sashkin és Fulmer összehasonlító táblázata[247] összefoglalja a vezetésistílus-kutatások említett megközelítéseit, amely a feladatkörnyezet különbsége alapján éles különbséget tesz a felsővezetők gyakorlata (Executive Leadership) és a közép- és alsó szintű vezetés (Operational Leadership) között. Az összevetésnél személyi, szituációs és viselkedésbeli különbözőségekre mutatnak rá (lásd 7.10. ábra).

7.10. ábra

A felsővezetői, illetve a közép- és alsó szintű vezetői stílus összehasonlítása

Forrás: SASHKIN, M. – FULMER, R. M.: Toward an Organizational Leadership Theory, 1988.

7.2.7.4 Értékközpontú (neo-karizmatikus) leadership-elméletek

A hatalommal foglalkozó 7. fejezetben a személyes hatalomforrások között mutattuk be a vezetőt középpontba állító karizmatikus uralomformát, és e fejezet 7.2.2. fejezetpontjában összekapcsoltuk a kiváló teljesítményt valószínűsítő tulajdonságokat hordozó „nagy ember” felfogással.

A GLOBE-kutatás, amely a leadershipet olyan személyes képességként határozta meg, amelynek birtokában valaki a szervezeti hatékonysághoz és sikerhez való hozzájárulásra tudja befolyásolni, motiválni a szervezet tagjait[248], 62 országban vizsgálta azt, hogy beosztottjaik mit várnak a kiemelkedő vezetőktől. Ez a kutatás empirikusan bizonyította, hogy a sikeres vezetőktől elvárt tulajdonságok és magatartásformák jelentősen különböznek különböző kultúrákban, ám az ezredfordulóhoz közelítve van két olyan leadership-tulajdonság, amelyek kulturális tradícióktól függetlenül univerzálisan elvártak a sikeres vezetőktől – a csoportközpontú és a karizmatikus-értékközpontú vezetési stílus.

A GLOBE a karizmatikus-értékközpontú leadershipet úgy értelmezi, hogy a vezető a szilárd meggyőződéssel vallott alapértékeire támaszkodva képes inspirálni, motiválni munkatársait, és magas teljesítményszintet vár el tőlük. Az ilyen vezetőkre jellemző az is, hogy mások számára vonzó jövőképet képesek megfogalmazni, vezetői tevékenységüket személyes hitelükkel támasztják alá, és önérdeküket a közös érdek mögé rangsorolják.[249]„A hatékony üzleti vezetőktől beosztottjaik minden országban elvárják, hogy a vezető meggyőző és proaktív vállalati jövőképet kínáljon, rendelkezzen a beosztottakat a jövőkép megvalósítására serkentő erős motiváló-, és a jövőkép kivitelezését támogató kiemelkedő tervezőképességekkel.”[250]

A weberi karizmaértelmezés az ezredfordulóra jelentős értelmezésbeli hangsúlyeltolódáson megy keresztül. A karizmatikus vezető Webernél még valamilyen természetfelettinek vagy emberfelettinek észlelt kivételes tulajdonságának köszönhette, hogy a követők felnéztek rá – a követés tulajdonképpen a személye iránti odaadás következménye volt.[251] A vezető-beosztott viszony középpontjában tehát tulajdonképpen a vezető állt.

A neo-karizmatikus felfogás szerint a követőt nem a vezető személye vonzza, hanem az, hogy milyen értékeket képvisel és az alapján mit tesz. Conger és Kanungo[252] a karizmatikus leadership-szakirodalom összefoglalása és saját kutatási eredményeik alapján a következő magatartásformák alapján tekintenek valakit karizmatikus vezetőnek (lásd 7.4. táblázat).

7.4. táblázat

A karizmatikus vezető tulajdonságai és viselkedésmintái Conger és Kanungo szerint

Forrás: CONGER, J. A. – KANUNGO, R. N. (1998): Charismatic Leadership in Organizations. Sage Publications, Thousand Oaks, CA. 94. old.

A karizma tehát továbbra is – csakúgy, mint Webernél – észlelési és tulajdonítási kérdés: valaki azért karizmatikus, mert annak látjuk. Az újabb keletű karizmaértelmezés azonban már kevésbé vezetőközpontú: a vezető „csak” vonzó jövőképet és követendő értéket mutat fel, ám a megvalósítás már az egyre magasabb szintű – önmegvalósító – motiváció kielégítésére törekvő követő dolga, ő kezdeményez, ő a megvalósító. Azaz nem az a kérdés, hogy ki a karizmatikus, hanem hogy mit kell tennie, hogy a vezetőt karizmatikusnak észleljék. A sikerorientált követők pedig azt a vezetőt keresik, aki megfelelő kihívásokat kínál számukra, és megteremti annak lehetőségét, hogy azt meg is valósítsák. A karizmatikus vezető tehát sokkal inkább értékeiken, semmint érdekeiken keresztül szólítja meg a követőket, és a jövőképet sem személye, hanem az abban foglalt érték- és kihívásrendszer teszi vonzóvá – a neo-karizmatikus leadership felfogást ezért is nevezik másként értékközpontú vezetésnek. Ezért a vezető annyiban karizmatikus, amennyiben az általa képviselt célok, víziók, stratégiák vonzóvá teszik – azaz a klasszikus karizmatikus felfogással szemben, ahol a vezető személye teszi vonzóvá az általa képviselt célt, a neo-karizmatikus felfogás esetén a vezető által felmutatott célok, víziók, stratégiák teszik vonzóvá a személyét.

A karizmatikus vezető valójában két utat járhat:

• vagy olyan jövőképet tesz magáévá és áll megvalósításának élére, amelynek elérésére képességes és motivált munkatársai törekszenek (bottom-up jövőkép)

• vagy maga talál ki egy vonzó jövőképet, amellyel képességes és motivált embereket tud megszólítani, szervezetéhez vonzani (top-down jövőkép).

Mindkettő, de különösen az utóbbi, magában hordozza azt a kockázatot, hogy vezető és beosztottjai nem képesek elérni azt a jövőképet, amelynek megvalósítására szövetkeznek – az erős kölcsönös elköteleződés csak középszerű eredményre vezet. Vegyük észre: a sikeres karizmatikus vezetés kétszeresen is észlelési kérdés:

• egyrészt maga a vonzó jövőkép egy észlelt kívánatos jövőbeni állapot, a vezető víziója arról, hová törekszik a szervezet,

• ezt a jövőképet – és általa a vezető személyét is – a követők vonzónak észlelik.

A két észlelés közül bármelyik lehet torz(ított):

• a vezető személyes célja előbbre való: a karizmatikus vezetők általában „nagy egók”, és nem mindig a szervezet céljait szolgálva cselekszenek, így a vezető jövőképe sokkal inkább szolgálja a saját személyes céljait, semmint a piacét, a fogyasztókét,

• pirruszi győzelem: a jövőkép eléréséhez szükséges erőforrásokat komolyan alulbecsülték,

• elhamarkodott (korát megelőző) jövőkép: a jövőképet a piac és a fogyasztók valóságtól elrugaszkodott vagy torzított észlelésére vezetik vissza, az önmagában jó, távolabbi jövőben sikerre vihető ötlet még korai ahhoz, hogy rövid távon is sikerre vigyék, a vezető nem figyel oda a munkatársai által megfogalmazott kritikára, az erős vezetői személyiség körül kialakul a csoportgondolkodás légköre (lásd a 3. fejezetben).

• a fel nem ismert piaci-környezeti változások megakadályozzák a jövőkép újrafogalmazását.[253]

7.2.7.5 Érzelmi intelligencián alapuló leadership

Daniel Goleman érzelmi intelligenciáról szóló publikációi[254] új fejezetet nyitottak a leadershipről való gondolkodásban. Alapüzenete az, hogy a vezetői kiválósághoz elengedhetetlen a technikai értelemben vett tudás és a kiemelkedő szellemi képesség (IQ), de egy olyan vezető-beosztott kapcsolatban, ahol a munkatársunk a legmagasabb szintű motivációi által vezérelt, valamint felelősséget vállal, és a kiváló szintű teljesítményhez szükséges szakmai és technikai ismeretekkel is rendelkezik, a sikeres vezetés kulcsa a fenti kompetenciákat kiegészítőérzelmi intelligencia. Goleman az érzelmi intelligencia összetevőit a következőkben írja le (lásd 7.5. táblázat):

7.5. táblázat

Az érzelmi intelligencia összetevői

Forrás: Goleman, D. (2004): What makes a leader? Harvard Business Review, January. 88. old. és Goleman, D. (2002): Érzelmi intelligencia a munkahelyen. SHL könyvek. EDGE 2000, Budapest. 58–61. old. alapján, szerkesztve.

7.3 Hatalom és/vagy leadership?

A vezető beosztottjai befolyásolásában többféle eszközhöz is nyúlhat. Kézenfekvő a kérdés, hogy:

• mi a hatalom és a leadership viszonya?

• megférnek-e egymás mellett a vezető eszköztárában? Ha igen,

• mikor melyiket kell alkalmazni?

A tiszta hatalom és a tiszta leadership a hatalmi kontinuum két extrém végpontjának is tekinthető: az egyik véglet a nyers, mások célját semmibe vevő, kényszerítő hatalomalkalmazás, a másik véglet a vezetőt és követőt egyaránt megváltoztató, mindkettőjük céljait figyelembe vevő és azt magasabb szintre emelő átalakító leadership. A kettő között az átmenet számtalan dimenzióban értelmezhető: a hatalom befolyássá, a feladatra koncentrálás kapcsolatorientáltsággá, az üzlet kölcsönösen elfogadott célokká változik.

A legtöbb vezető gyakorlatában mindkét eszközt megtaláljuk. Igen ritka a tisztán hatalmi technikán alapuló vezetés, még az olyan speciális szervezetekben is, mint pl. a börtön, büntetőtábor, a vezetők valamilyen szintig figyelembe veszik a börtönlakók, a foglyok kívánságait. Enélkül elveszíthetik az engedelmességet, és a negatív hatalom alkalmazása (lázadás, ellenállás) alááshatja a szervezet normális működését. Ha az egyén szabad akaratából csatlakozik a szervezethez, akkor a kizárólagosan hatalmon alapuló vezetés az esetek döntő többségében kivonuláshoz vezet. Ezzel együtt vannak olyan helyzetek, ahol a vezetők erőteljesen alkalmaznak hatalmi eszközöket: hadsereg, erőszakszervezetek, vagy a gazdasági életben ilyenek a válságszituációk. Az egyértelmű hatalmi környezetben is felfedezhetjük azonban legalább a bizonyos szükségleteket elismerő és kielégítő leadership elemeket.

De van-e hatalommentes leadership? A puszta hatalomgyakorlás sem nem üzletkötés, sem nem átalakítás, bármelyikre csak a leadership képes. A leadership kétségkívül vonzóbb perspektíva, mint a hatalom, de egyoldalú (és idealisztikus) lenne az az állítás is, hogy csak a leadership a hatásos. Vannak szituációk és döntések, amelyek csak elvileg oldhatók meg hatalommentesen, a gyakorlatban azonban a szervezet végső céljainak megfogalmazása és a szervezeti erőforrások elosztása (különösen zéró összegű játszmák) esetén a hatalomnak mindig van szerepe.

Amennyire a hatalom kapcsán azt írtuk, hogy hatalmi vákuum nincs (lásd 6. fejezet), úgy leadership vákuum sincs. Vannak szervezeti helyzetek, amikor a vezető (leader) nem képes sem javítani, sem hátráltatni a beosztottak teljesítmény szintjét. Tehát az, hogy a vezető mit tesz, tulajdonképpen érdektelen a végső eredmény szempontjából – ezek a leadership-közömbösítők vagy -helyettesítők, amelyek olyan esetben teszik feleslegessé a vezetőt, amikor[255]

• a feladatmegoldás és -kezdeményezés, valamint a teljesítményre való ösztönzés nem a leadertől, hanem magától a csoporttól ered (kiemelkedő kompetenciákkal rendelkező egyének összetartó csoportja)

• a beosztott a szervezet informatikai rendszeréből hozzáférhet azokhoz a feladatmegoldáshoz, -kezdeményezéshez, és teljesítményre való ösztönzéshez szükséges információkhoz, amely alapján önállóan cselekedhet, és nem szorul egy hierarchikus vezető/(leader)–beosztott kapcsolatra (technológia, főleg a számítógép alapú információtechnológia).

• nem szorul a beosztott a vezető iránymutatására, támogatására, szakmailag jobb nála, fölötte áll (széles körű szakmai képzettség)

• a beosztott az ösztönző rendszer által kínált előnyökben nem igazán érdekelt, a vezető befolyásoló képessége korlátozott,

• a feladat maga erősen strukturált (pontosan definiált, munkaköri leírásban részletesen körülírt), akkor annak teljesítéséhez minimális vezetői befolyás szükséges,

• a beosztottnak nincs szüksége külső visszacsatolásra, megerősítésre, motivációs szempontból vezető nélkül is „elvan”, elégedett, önjáró (a munka maga belső megelégedettséget eredményező motivációs kielégülést tesz lehetővé),

• a szervezet világos, egyértelmű formalizált célokat fogalmaz meg, illetve a célok eléréshez vezető szabályok, eljárásrendek egyértelműek, akkor maga a szervezeti szabályrendszer biztosítja azt, amit kevésbé egyértelmű célok, közösen kitalálandó megoldások estén a beosztottak a vezetőtől (leadertől) várnak.

7.4 Szótár

átalakító leadership

transformational leadership

beosztottcentrikus

employee-centered

eredményesség

effectiveness

erőforrás-elosztó szerep

resource allocator

értékközpontú leadership

value-based leadership

érzelmi intelligencia

emotional intelligence

feladatcentrikus

job-centered

figyelem

consideration

hatékonyság

efficiency

jövőkép

vision

kapcsolatteremtő és -ápoló szerep

liasaison

karizmatikus vezetés

charismatic leadership

kezdeményezés-strukturálás

initiating structure

követés

followership

nyilvános megjelenések szerepe

figurehead

személyes vezetés

leadership

tárgyaló-megegyező szerep

negotiator

tulajdonságok

traits

üzletkötő leadership

transactional leadership

vállalkozói szerep

entrepreneur

zavarelhárító szerep

disturbance handler

7.5 Ellenőrző kérdések:

1. Mi az érdemi különbség hatalom és leadership között?

2. A tulajdonság alapú leadership-elméletek mely eredményi bizonyultak máig hatóan maradandónak?

3. Milyen körülmények között lehet eredményes az autokratikus stílus?

4. Milyen körülmények között lehet kockázatos a demokratikus vezetési stílus?

5. Mivel magyarázza, hogy a Hersey–Blanchard-modell delegáló (empowerment) stílusa a Blake–Mouton modellben „fél”-vezetésnek minősül?

6. Lehet-e az eredményes vezetési stílust normatív modellekkel előírni? Válaszát indokolja!

7. Miért tekinti Kotter a manager szerepekkel azonos súlyúnak a leader szerepet?

8. Van-e különbség a felső-, illetve középvezetőktől elvárt leadershipben?

9. Mi a lényegi különbség a hagyományos karizmatikus leadership és a neo-karizmatikus felfogás között?

10. Miért értékelődik fel az érzelmi intelligencia a vezető-beosztott kapcsolatban?



[222] A manager-leader fogalmak értelmezéséről, tartalmi és terminológia vonatkozásairól bővebben lásd BOKOR Attila: Leader és Manager, Vezetéstudomány, (XXVII. évf.), 1996. 3. sz. és BAKACSI Gyula: A vezetés fogalmi körébe tartozó kifejezések egy rendszerezési kísérlete, Vezetéstudomány, 1988.(XIX.évf.) 12. szám; 24–31. old.

[223] BURNS, J. M.: Leadership, Harper-Row, New York, NY, 1978. 19. old.

[224] lásd FAYOL, H.: Ipari és általános vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1984.

[225] Bokor Attila – Szőts-Kovács Klaudia – Csillag Sára: Emberi Erőforrás Menedzsment. Aula Kiadó, 2007

[226] LEWIN, K. – LIPPITT, P. – WHITE, R. K.: Agresszív viselkedési sémák kísérletileg kialakított társas légkörben, in: PATAKI Ferenc (szerk.): Csoportdinamika, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1975. 159–191. old.

[227] lásd: LIKERT, R.: Egy érlelődő elmélet a szervezésről, a vezetésről és az igazgatásról, in: ENGLANDER Tibor (szerk.): Üzempszichológia, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1974, 101–124. old. és KOONTZ, H. – O’DONELL, C. – WEIHRICH, H.: Management, McGraw-Hill, New York, NY, 1980., 672. old. alapján

[228] TANNENBAUM, R. – SCHMIDT, W. H.: Hogyan válasszuk meg vezetési módszerünket?, in: SUTERMEISTER, R. A. (szerk.): Ember és termelékenység, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1966. 354–365. old.

[229] uott. 357–358. old.

[230] GRIFFIN, R. W.: Management, Houghton Mifflin Co, Boston, MA, 1984; és GUIOT, J. M.: Szervezetek és magatartásuk, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984 alapján.

[231] uott.

[232] lásd: BLAKE, R. R. – MOUTON, J. S.: The New Managerial Grid, Gulf Publishing, Houston, 1978.

[233] lásd: VROOM, V. H. – YETTON, P. W.: Leadership and Decision Making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.

[234] FIEDLER, F. E.: A hatékony vezetés személyiségtényezői és helyzeti meghatározói, in: Pataki Ferenc (szerk.): Csoportlélektan, Gondolat Könyvkiadó, Budapest, 1980., 603–644. old.

[235] HERSEY, P. – BLANCHARD, K.: Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, (4th ed.), Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ., 1982.

[236] WEIHRICH, H.: How to Change a Leadership Pattern, Management Review, April 1979 (Vol. 68, No 4.)

[237] A Management, leading és leadership fogalmak viszonyáról lásd BAKACSI Gyula: A vezetés fogalmi körébe tartozó kifejezések egy rendszerezési kísérlete, Vezetéstudomány, 1988. (XIX. évf.) 12. szám; 24–31. old.

[238] lásd például az egyik legnépszerűbb menedzsment tankönyvet (KOONTZ – O`DONELL – WEIHRICH, 1980), de ugyanezt a vezetési funkció tagolást tükrözi DOBÁK Miklós: Szervezeti formák és vezetés, Akadémai Kiadó, Budapest, 2006 című könyve is (140–157. old).

[239] NAISBITT, J.: Megatrendek, OMIKK, Budapest, 1985.

[240] Ezt a fejezetpont KOVÁCS Sándor hasonló című anyagának változatlan átvétele, in: BAKACSI Gy. – BALATON K. – DOBÁK M. – MÁRIÁS A.: Vezetés-szervezés II., Aula, Budapest, 1991. 152–155. old.

[241] MINTZBERG, H.: The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, NY, 1973. és MINTZBERG, H.: The Manager`s Job: Folklore and Facts, Harvard Business Review, July–August 1975 alapján

[242] BURNS, J. M.: Leadership, Harper -Row, New York, NY, 1978. 19–20. old.

[243] BASS, B. M.: Leadership and Performance beyond expectations, The Free Press, New York, NY, 1985.

[244] BURNS (1978), 20. old.

[245] lásd: BASS (1985).

[246] lásd: KOTTER, J.: What Leaders Really Do, Harvard Business Review, May–June 1990., 103–111. old. és KOTTER, J.: A Force for Change: How Leadership Differs from Management, The Free Press, New York, NY., 1990.

[247] SASHKIN, M. – FULMER, R.M.: Toward an Organizational Leadership Theory, in: HUNT, J. G. – BALIGA, B. R. – DACHLER, H. P. – SCHRIESHELM, C. A. (eds.): Emerging Leadership Vistas, Lexington Books, Massachussetts, 1988.

[248] HOUSE, R. J. – HANGES, P. J. – JAVIDAN, M. – DORFMAN, P. W. – GUPTA, V. (eds.) (2004.): Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, (Vol. 1). Thousand Oaks, CA: Sage. 15. old.

[249] Uo. 669–717. old.

[250] CARL, D. E. – JAVIDAN, M. (2001): Universality of Charismatic Leadership: A Multi-Nation Study. A National Academy of Management Conference-en 2001 augusztusában előadott konferencia tanulmány (kézirat), Washington DC, 29. old.

[251] WEBER, M. (1996): Gazdaság és társadalom. A megértő szoicológia alapvonalai 2/3. A Gazdaság, a társadalmi rend és a társadalmi hatalom formái (Az uralom szociológiája I.) KJK. 205–215. old.

[252] CONGER, J. A. – KANUNGO, R. N. (1998): Charismatic Leadership in Organizations. Sage Publications, Thousand Oaks, CA.

[253] CONGER, J. (1990): The Dark Side of Leadership. Organizational Dynamics. No.2. (Summer). 44–55. old., KHURANA, R. (2002): Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs. Princeton University Press, Princeton, NJ.

[254] GOLEMAN, D. (2004): What makes a leader? Harvard Business Review. January. 82–91. old. (Magyarul: Mitől lesz valaki vezető? Harvard Business Manager, 1999. 4. szám), GOLEMAN, D. (2002): Érezelmi intelligencia a munkhelyen. SHL könyvek. EDGE 2000, Budapest.

[255] KERR, S. – JERMIER, J. M. (1978): Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement. Organizational Behavior and Human Performance, December. 378. old., és HOWELL, J. P. – BOWEN, D. E. – DORFMAN, P. – KERR, S. – PODSAKOFF, P. M. (1990): Substitutes for leadership: Effective alternatives to ineffective leadership. Organizational Dynamics, No. 1. (Summer) 21–38. old.