Ugrás a tartalomhoz

Gazdaságpszichológia

Albert Attila, Babocsay Ádám, Biró Balázs, Dornai Erika, Dudás Emese, F. Lassú Zsuzsa, Faragó Klára, Hunyady György, Kiss Gyöngyi, Kiss Paszkál, Kovács Attila, Kőrössy Judit, Kulikné Láng Zsuzsanna, Lisznyai Sándor, Malota Erzsébet, Mérő László (2003)

Osiris Kiadó

17. A TÁRGYALÁS –Kulikné Láng Zsuzsanna

17. A TÁRGYALÁS –Kulikné Láng Zsuzsanna

BEVEZETÉS

A következőkben a tárgyalás témakörét szeretnénk bemutatni, de nemcsak egyszerűen az összegyűjtött adatokat és elméleteket, hanem olyan eseteket és kísérleteket is, amelyek megvilágítják a tárgyalás különböző felfogásmódjait, ezek létjogosultságát, és egy kis ízelítőt adnak gyakorlati alkalmazhatóságukból.

A tárgyalás szó hallatán különböző helyzetek, események idéződhetnek fel, amelyek a fogalommal kapcsolatban állnak. A szűken értelmezett üzleti vagy bírói tárgyalásoktól egészen a közés magánéleti megbeszélésekig időben, formai kötöttségekben, lefolyásában, hangulatában meglehetősen eltérő helyzeteket tekinthetünk tárgyalásnak. Ez természetesen nem minden kultúrában van így, de a mi társadalmunkban feltétlenül jogos a tárgyalási helyzetek kiterjesztett értelmezése.

A továbbiakban elsősorban az üzleti tárgyalás sajátosságait mutatjuk be, hiszen a gazdasági szférában ez a releváns, az ettől eltérő jegyekre külön utalunk. A különböző „egyezkedési" helyzetekre nem lehet következetesen kidolgozott, általánosan érvényes szabályrendszert alkalmazni. Ennek oka azonban nemcsak a szituációk sokfélesége, hanem az is, hogy a tárgyalás végső kimenetelére számos helyzeti jellemző is hatással van (pl. a tárgyalók személyisége, a helyszín és az időpont). Felállítható egy általános modell, de azt szem előtt kell tartani, hogy a tárgyalás általában kreatív folyamat, ezért mindig az adott helyzethez kell igazítani a megoldási módszert.

A tárgyalási szituáció minden esetben stratégiai helyzet is, amely különbözően értelmezhető, mint például: közvetlen kommunikációs helyzet, döntési helyzet vagy konfliktuskezelési mód. Az eltérő értelmezések a megközelítések különbözőségéből erednek, mindegyik a tárgyalási helyzet más-más aspektusait emeli ki. Végül a tárgyalás folyamatként is leírható, ezért a folyamatszabályozás törvényszerűségeit figyelembe véve tudjuk irányítani. A tárgyalás folyamatának szakaszait ismertetve néhány gyakorlatban is felhasználható eredményt mutatunk be, és az információs technológia felhasználási lehetőségeit vázoljuk fel. Emellett az olvasó választ kaphat arra a kérdésre is, hogy mire számíthat, ha a tárgyalás összes ismeretével felvértezett tárgyalópartnerrel kerül szembe.

A TÁRGYALÁS SZEREPE ÉS HELYE

A tárgyalás szerepe a társadalomban

A tárgyalás korszakában élünk, a társadalmi szabályrendszerek nagy része (pl. a törvények) tárgyalás útján alakul ki. Nincs egyetlen, mindenekfelett álló eszme vagy érvrendszer, amelyet mindenki elfogad, csak tárgyalások során kimunkált törvények és szabályok léteznek. Ez nálunk társadalmi és személyes szinten is helytálló, de kultúrafüggő jelenség. Ha a „tárgyaló" társadalom kialakulásának okait keressük, érdekes magyarázatot kaphatunk a humánetológiától. Az emberi viselkedés komplex vizsgálatánál szembetűnő, hogy a saját csoport kiemelkedő szerepet kap (csoporton az elsődleges csoportot értjük, amivel a szocializáció folyamán az egyén teljesen azonosul). Az embert nemcsak egyéni, de csoportszelekciós hatások is formálják, így kialakul az ún. szuperorganizmus, olyan lény, aki számára a csoport érdekei fontosabbak a saját céljainál, csoportjához hűséges, érte önfeláldozásra is képes. Az ilyen közösségekben nagyon erős a csoportszerveződés, a tagok közti kommunikáció, és az agresszív viselkedésformák a csoporton belül visszaszorulnak, de a különböző csoportok között felerősödhetnek.

A csoporton belüli és a csoportok közötti interakcióbanjellemző viselkedésminták, stratégiák eltérőek. A csoport hatékony működését szolgálja, ha:

• az egyén elfogadja a csoport globális eszmerendszerét,

• az egyén képes magasrendű kooperációra a csoportjához tartozókkal,

• a globális eszmék egyedi ellenőrzés alatt állnak és visszatáplálódnak a globális

szintre,

• az egyén képes önfeláldozásra.

Mindez a csoport mint új szerveződési szint létrejöttét és fennmaradását lehetővé teszi (Csányi, 2000).

A csoportok létrejötte szükségessé tette a csoportok közötti egyezkedési mechanizmusok kialakulását. Az ütköző érdekek összeegyeztetésére az agresszív viselkedés alternatívájaként megjelent a tárgyalás. A csoportok közötti egyezkedésben két autonóm rendszer lép kölcsönhatásba, ami különböző szerveződési módok, eltérő normák, értékek kölcsönhatását jelenti. A csoportok közötti kapcsolatban a viselkedésminták jelentősen eltérnek a csoporton belüliektől. Az egyezkedési mechanizmusok jellemzői (Csányi, 2000):

• erőegyensúly és időleges egyezségek,

• a moralitás érdekfüggővé válik,

• a racionális analízis és gondolkodás kerül előtérbe,

• kölcsönös kompromisszumok,

• a csoport autonómiájának és érdekeinek előtérbe helyezése.

Az egyezkedési mechanizmusok jelentősen csökkentik a csoportok közötti agressziót, hiszen ez az egyik fő funkciójuk, így lehetővé vált hatalmas méretű, sokféle csoportból álló társadalmak kialakulása. Ez az új szerveződési szint pedig az ideák versengésének, az ideák evolúciójának színterévé vált (Csányi, 2000).

A modern társadalom lerombolta a kultúrákat elválasztó határokat, megszüntette az elszigetelt kis csoportokat. Megszűnt az univerzális eszmerendszer egyeduralma, helyette válogathatunk a különböző világnézetekben, ami a csoportok méretének radikális csökkenését hozta, megjelent az egytagú csoport (Csányi, 1999). Az egyén a szocializáció folyamán megtanulja a csoportok közötti egyezkedés mechanizmusait, vagyis a tárgyalást, így az elszigetelt egyénekből felépül a „tárgyaló" társadalom. E gondolatmenetet akár elfogadjuk, akár kissé radikálisnak tekintjük, azzal mindenképpen egyet kell értenünk, hogy kultúránkban feltétlenül szükség van az egyezkedési mechanizmusok ismeretére. Egyéni szinten valóban rendelkezünk ezzel az ismerettel, igaz, nem egyforma mértékben és hatékonysággal használjuk e stratégiát, hiszen ezek többségükben tanulható készségek.

A tárgyaló társadalom kialakulásának leírásából is látható, hogy a kommunikációs helyzetek nem azonosak a tárgyalási helyzetekkel. A különbség bemutatására lássuk a tárgyalási helyzet fogalmának néhány definícióját:

„Tárgyalással van dolgunk minden olyan esetben, amikor az emberek véleményeket és nézeteket cserélnek azzal a céllal, hogy befolyásolják a magatartást (...) egyszerre vannak közös és ütköző érdekeik." (Karras, 1998.)

„A tárgyalás kétirányú kommunikáció, amelynek az a rendeltetése, hogy egyezségre jussunk másokkal azonos és eltérő érdekeinket illetően." (Fisher, Ury, 1997.)„A tárgyalás a menedzserek életformája." (Lax, Sebenius, 1986.)

„Üzleti tárgyalásról akkor beszélünk, ha a tárgyaló felek között a hatalmi különbözőségek már nem meghatározók, a különböző csoportoknak egymástól eltérő érdekeik vannak, és kölcsönös függőség köti össze őket." (Mastenbroek, 1991.)

A felsoroltakon kívül számos definíció létezik, amelyekkel szűkebb és tágabb értelemben meghatározható a tárgyalás, de már ennyiből is látható, hogy a tárgyalás egy olyan kétirányú kommunikációs folyamat, amelyben a részt vevő feleknek egymástól eltérő érdekei vannak, és kölcsönös függőségben állnak egymással. Ez a meghatározás egyben a konfliktus fogalmának definíciója is lehetne.

A konfliktusok főbbjellemzői a következők:

• „A konfliktusban álló felek egymástól kölcsönösen függő kapcsolatban állnak.

Az egyik cselekedete befolyásolja a másik helyzetét, és fordítva.

• A felek úgy vélik, hogy egymást kölcsönösen kizáró célokat szeretnének megvalósítani." (Faragó, Vári, 1988, 7.)

Ennek figyelembevételével mondhatjuk, hogy a tárgyalás a konfliktus feloldásának hatékony eszköze, és egy olyan stratégiai helyzet, ahol megválasztható a követendő taktika. Emellett a döntések sorozata magában foglalja többek között a stílust, a helyzet lehetséges kimeneteleit, a helyszínt, az időpontot, a személyes kapcsolatot stb. Így értelmezve bátran állíthatjuk, hogy a tárgyalás folyamata valóbanjelen van a mindennapi életben, és a legkülönbözőbb helyzetekben használhatjuk, sőt használnunk kell érdekeink elérésére, céljaink megvalósítására.

A tárgyalási helyzetek csoportosítása

A tárgyalási helyzeteket többféle szempont szerint kategorizálhatjuk. A tárgyalás típusa szerint megkülönböztetünk: üzleti, társadalmi egyeztető, diplomáciai, bírósági tárgyalást. Az így besorolható egyes tételek jelentősen különbözhetnek célkitűzés, stratégiaválasztás, formalizáltság tekintetében is. Egy tárgyaláson belül különböző szintek léteznek: a téma, a kapcsolatok és a folyamat szintjei. Ez a három szint folyamatosan jelen van, és egymással kölcsönhatásban alakítják a tárgyalást (Külkereskedelmi Főiskola belső anyaga). A tárgyalás témaszintje az az aktuális ügy vagy probléma, amelynek megvitatására a felek találkoztak. Ez mindig explicit megjelenik, akkor is, ha adott esetben a megbeszélés más, az egyik vagy mindkét résztvevő számára fontosabb célkitűzéssel bír az adott tárgyalandó témánál. Leggyakrabban diplomáciai tárgyaláson fordul elő, hogy a téma megválasztása csak ürügyként szolgál a találkozó létrejöttéhez.

A kapcsolati szint a tárgyaló felek személyes viszonyát mutatja, vagyis az egymás iránt táplált érzéseiket, vélekedésüket, benyomásaikat, feltételezéseiket. Ezen a szinten is megfogalmazódnak szándékok és célok, melyek kölcsönhatásban vannak a témaszint célkitűzéseivel. A folyamat szintje a tárgyalás időbeli tagoltságát foglalja magába. A tárgyalás mint egész további szakaszokra osztható, melyek egymás utáni sorrendje az időben állandó, és tartamuk a tárgyalás teljes időintervallumának ismeretében előre megadható. A tárgyalás lefolyása nem feltétlenül lineáris, egyes szakaszok kimaradhatnak vagy újra ismétlődhetnek, és csak később lépnek tovább a felek. Bonyolult, sok témát vagy sok feltételt tartalmazó tárgyalások esetében az egész egyezkedési folyamat többszörösen visszatérő hurkot alkot. A folyamat szabályozása ehhez a hipotetikus mintához való optimális közelítést jelenti.

Mivel a tárgyalás személyes kommunikációs helyzet, ezért indokolt megkülönböztetni kétszemélyes és többszemélyes tárgyalást. A többszemélyes helyzet tovább osztályozható delegációs tárgyalásra, illetve többoldalú tárgyalásra, amikor három vagy több tárgyaló fél van jelen, illetve ha a kétoldalú tárgyalások közvetítő jelenlétében folynak. A tárgyalópartnerrel való kapcsolat időperspektíváját tekintve megkülönböztetünk hosszú távú, rövid távú és egyszeri kapcsolatot. Ennek döntő jelentősége lehet a stratégia megválasztásában és a célok kijelölésében. A megoldási módok alapján megkülönböztethetünk problémamegoldó tárgyalást, amelyben a felek úgy növelik együttes elégedettségüket, hogy mindketten nyernek, és osztozkodó tárgyalást, amelyben a felek egymástól nyernek (Külkereskedelmi Főiskola belső anyaga).

A tárgyalás mindig stratégiai helyzet, mert megadhatom a prioritásokat, tehát hogy a felmerülő kérdések a számomra mennyire fontosak, és ennek az elvnek vagy elveknek az alapján többféle döntési lehetőség közül választhatok. Ugyanakkor ez igaz a partneremre is, és mivel a helyzetünk egymástól kölcsönösen függ, az ő várható döntéseit szintén figyelembe kell vennem. A stratégia mindig hosszú távú munkamódszertjelent, az egyes aktuális helyzetekben a különböző választható lépéseket pedig taktikának nevezzük. A taktika rövid távú tervezést igényel, de a kis lépések mindig a nagyobb stratégiai tervezésnek vannak alárendelve, ugyanakkor szintén figyelembe kell vennem a partnerem viselkedését.

A TÁRGYALÁS ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉSEI

A tárgyalás mint racionális döntés

A tárgyalásnak, különösen az üzleti tárgyalásnak a racionális döntésekre való visszavezetése kézenfekvő, és az esetek többségében jól használható.[238] A következőkben csak közvetlenül a tárgyaláshoz kapcsolódó elemeket emeljük ki. Külön is hangsúlyozni szeretnénk, hogy bár a tárgyalás nem szűkíthető le egyetlen döntésre, de ha a döntés meghozatalának folyamatát elemezzük, kétségkívül az egyezkedés legérdekesebb szakaszát vizsgáljuk.

A racionális döntések megközelítése szerint a tárgyalás során a saját érdekeinknek leginkább megfelelő döntést hozzuk meg, kiszámítható az is, hogy meddig érdemes még megegyezni, és hol az a pont, ahol már nemjelent előnyt az egyezség. A saját megegyezési tartomány kialakításakor a tárgyaláson felmerülő összes szempontot sorra meg kell vizsgálni a saját és a partnerem nézőpontjából. Üzleti tárgyalás estében az ártartomány meghatározása nagyon fontos, bár ezt jelentősen befolyásolhatják az egyéb feltételek. Az árképzési stratégiát befolyásoló tényezők a következők (Kotler, 1992/1988):

• az árpolitikai célok kiválasztása,

• a kereslet meghatározása,

• a költségek becslése,

• a versenytársak ajánlatainak és árainak elemzése,

• az árképzés módszerének kiválasztása,

• végül a végső ár kiválasztása.

Ha csak az ártartomány meghatározását tekintjük, és csak a közvetlenül befolyásoló faktorokat vesszük figyelembe, akkor is kiemelkedően fontos a tárgyalási célok meghatározása, hiszen az árnak is igazodnia kell a célkitűzésekhez. Vegyünk példának egy vállalatot, amely új terméket készül piacra bocsátani, és most tárgyal a forgalmazó partnerekkel. Ha a vállalat a kemény piaci verseny vagy a fogyasztói szokások változékonysága miatti nehéz helyzetéből így akar kitörni, akkor a nyereségesség szempontja háttérbe szorulhat. Például nem tudja az árban rövid távon érvényesíteni a fejlesztési költségeket, de képes fennmaradni és túlélni a válságot. A költségeihez képest ugyan alacsonyabb áron értékesít, de mozgatható tőkéhezjut, és hosszabb távon a nyereségesség is előtérbe kerülhet.

Egészen más a helyzet, ha a vállalat célkitűzése a forgalomnövekedés maximalizálása. Ebben az esetben szintén nagyon alacsony az árképzés az egységárat tekintve, de a magas eladási szám pótolja az egyes termékek csekély árrése által okozott kiesést. Főleg a szélsőségesen árérzékeny piacokon (a magyar piac nagy része is ilyen) alkalmazható ez az eljárás, természetesen csak akkor, ha biztosítható a nagy volumenű eladás. Ha a kiemelkedő termékminőséget tűzi ki célul a vállalat, akkor az előzőektől eltérően magas árat szab, amelyhez kiváló minőséget társít. A minőség segítségével szeretné megőrizni vezető szerepét, így az eladások száma helyett az egy termékre jutó magas ár kell, hogy a költségeket fedezze, és a vállalat fennmaradását lehetővé tegye.

A fenti példákból is látható, hogy a vállalati célokjelentős befolyást gyakorolnak az árképzési stratégia kialakítására. A hosszú távon fenntartható árképzés fő szempontjai szerint az ártartomány alsó határát a termelési, előállítási vagy beszerzési költség adja, mert ennél alacsonyabb ár esetében veszteség képződik. A tartomány középső részében a versenytársak vagy helyettesítő termékek árai helyezkednek el, természetesen a megfelelő haszonkulccsal, mely termékenként és üzletenként nagyon változó lehet. A felső részben pedig az általunk kínált termék egyedi jellemzője, termékelőnye, amely megemelheti az árat. A tartomány felső határát a kereslet drámai csökkenése határozza meg. Ennél magasabb áron nem lehet értékesíteni a terméket (Kotler, 1992/1988).

Ha ezen a gondolatmeneten indulunk el, akkor az üzlet létrejöttéhez elengedhetetlen a megegyezési tartomány vizsgálata. Ez az első lépés. Vegyünk egy hipotetikus helyzetet, a vevő és eladó közötti alku folyamatát. Mindkét fél számára adott az az ártartomány, amelyen belül az üzlet megkötésére hajlandó. Az ártartomány alsó és felső határát a piaci helyzet, a saját bekerülési költség, a partneremre vonatkozó elvárások és egyes esetekben törvényi előírások határozzák meg. Ha a vevő által megadott legmagasabb ár alacsonyabb, mint az eladó számára elfogadható legalacsonyabb ár, akkor nincs megegyezési tartomány, nemjön létre az üzlet. Ha a két tartomány részben vagy egészen egybeesik, akkor van esély az egyezségre, amely a tartomány bármely pontján létrejöhet, de ezen kívül a nem megegyezés ajobb alternatíva. Az esetek többségében a megegyezéses ár a közös megállapodási tartomány középső részére esik, de az alkufolyamat során ajánlatok a megegyezési tartományon kívül is lehetségesek (Raiffa, 1982).

Az osztozkodó egyezség elméleti modelljében (17.1. ábra) szimmetrikus viszonyokat feltételezünk, és az üzletfelek mindegyikénél tudatosan kialakított ártartományt. A valóságban az ártartományok, azoknak is az egyik szélső pontja a tárgyaláson az első ajánlat megtételekor derül ki, vagyis a még megindokolható legmagasabb vagy legalacsonyabb ár (a vevő vagy az eladó nézőpontjából) kijelöli a tartomány kezdőpontját (Scott, 1988). Az egyezkedő felek közötti szimmetrikus viszonyt könnyű felborítani, ami egyúttal a megegyezéses árat is elmozdítja, vagy meghiúsítja magát az egyezséget. Laboratóriumi körülmények között a kísérleti személyeket párokba osztották, majd a pároknak 2 dolláron kellet megosztozniuk. Csak sikeres megállapodás esetén tarthatták meg a pénzt. Szimmetrikus estben hamarosan megegyeztek 1-1 dollárban. Voltak olyan párok, ahol az egyik tagot megkérték, hogy ragaszkodjon az 1 dollár 20 cent részesedéshez, így partnerének csak 80 cent jutott. Ebben az esetben a megállapodás nem jött létre (Zeckhauser – id. Raiffa, 1982).

17.1. ábra. Az osztozkodó egyezség modellje

Az alku során az üzletfelek a megállapodási tartományon belül fokozatosan közelítik meg a végső árat. Több szempont figyelembevétele esetén az alku egy ideig kölcsönös előnyökön alapulhat, de mindig elérnek egy olyan pontot, ahol már csak egymás rovására jutnak előnyhöz, ekkor a tárgyalás osztozkodó jellegűvé válik (Külkereskedelmi Főiskola belső anyaga). Az egyezség megkötése során az elégedettség fontos kritérium, hiánya megakadályozhatja az üzlet létrejöttét (ahogy a fent leírt kísérletben, ahol a felek tudták, hogy mekkora összegen kell osztozkodniuk, és csak a fele-fele arányú osztozással lettek volna elégedettek), az elégedettség szintje azonban folyamatosan változik a tárgyalás során, és sokszor jövőbeli események is befolyásolhatják a megítélését (Karras, 1998). Lássunk egy példát az alkufolyamat és a megelégedettség kapcsolatára!

Egy kis mexikói falu élelmiszerboltjába egy amerikai turista érkezik. A polcon a kedvenc borsókonzervéből öt darab porosodik. Mind az ötöt meg szeretné venni, ha kedvező árat kérnek érte. A fizetendő ár alsó határának az otthon szokásos bolti árat tartja (40 cent), de mivel itt a beszerzés komplikáltabb, 1,1 dollárt is megadna darabjáért. Ennél magasabb ár esetén inkább eláll az üzlettől, mert becsapva érezné magát. Az eladó ártartományának alsó határa 50 cent, mert ő ennél olcsóbban nem jut hozzá, és veszteséggel nem akarja eladni az áruját, a felső határ pedig 1,25 dollár, ennyiért még van esély eladni. A boltos szívesen túladna mind az öt konzerven, mert már régóta állnak az üzletben. A mindkét fél számára elfogadható ártartomány fedésben van, a megegyezés alapfeltételei adottak, ha a végső ár 50 cent és 1,10 dollár között van, mindketten elégedettek lesznek. Az alku fázisait a 17.1. táblázat mutatja (a nyereséget a nyitó ajánlathoz viszonyítjuk).

3.4. táblázat - 17.1. táblázat. Az alku fázisai

Ajánlat

Darab

Ár (dollár)

Egységár

(cent)

Eladó profitja (cent)

Vevő vagy Eladó nyeresége

A

1

0,75

75

25

-

-

B

2

2,25

75

75

-

Nyereség

C

3

2,75

55

25

Nyereség

-

D

4

1,40

70

40

Nyereség

Nyereség

E

5

3,25

63

65

Nyereség

Nyereség


Forrás: Karras, 1998.

A megkötött üzletben mind az öt konzervet elviszi a turista, darabját 63 centért. Az első ajánlathoz viszonyítva, a vevő számára a darabár kedvezőbb, az eladó pedig túl tudott adni mindegyik konzerven, és a teljes nyeresége ebben az esetben a legmagasabb. Az alku ajánlatait vizsgálva az első négy lépésben mód van az előnyöket kölcsönösen növelni, pusztán azáltal is, hogy a vásárolandó darabszámot változtatják, de elérkezik az a pont az utolsó ajánlatnál, ahol már csak egymás vesztesége árán lehet előnyökhöz jutni.

Az elégedettség szintjének alakulását az alkufolyamatban a 17.2. ábra mutatja. A megelégedettséget természetesen nem tudjuk objektíven mérni, nem lehet megmondani, hogy mikor lesz mindkét fél számára elfogadható (mert ténylegesen egyenlő valószínűleg nem lehet), de mivel a megegyezési tartományon belül az elégedettségi szintek ellentétesen mozognak, így valószínűleg a tartomány középső részén jön létre a megállapodás. A példában a kialakult egyezség mindkét fél számára közepesen kielégítő, azonban ez csak elvárt elégedettség, amelyet az üzlet megkötésének pillanatában remélnek, ugyanis eztjövőbeli események átértékelhetik. Az eladó elégedettségét csökkenti, ha aznap vagy másnap szintén keresik ezeket a konzerveket, és a vevő elégedettségét csökkenti, ha az étel nem váltja be a hozzá fűzött reményeket (pl. romlott). Így ajövőre vonatkozó elvárásaink is a tárgyalási folyamat részévé válnak.

A racionális döntéssel foglalkozó kutatásokból jól látható, hogy hasonló helyzetekben (pl. ajövőre vonatkozó vélekedések) nem a racionálisan elvárhatónak megfelelően döntünk, hanem következetes torzításokat követünk el. Ezeket a következetes torzításokat vagy döntésleegyszerűsítő lépéseket nevezzük heurisztikáknak. A heurisztikák változatosak, és egyes kultúrákban eltérőek lehetnek. Például, ha valami sikerült, csináljuk így tovább, vagy éppen ellenkezőleg, ha eddig így sikerült, változtassunk (Tversky – id. Neale, Bazerman, 1983).

Adott helyzetben a probléma megfogalmazása, a keretezés, vagyis az, hogy a nyereséget vagy a veszteséget hangsúlyozzuk-e, meghatározza a kockázatvállalás szintjét (Tversky, Kahneman – id. Neale, Bazerman, 1983). Ha a veszteségekre koncentrálunk, szívesebben kockáztatunk, míg ha a nyereségeket emeljük ki, inkább kerüljük a kockázatot (lásd bizonytalansági döntések). Eladó-vevő általánosított helyzetben, ha az egyezségben szereplő dolog (termék) árát tekintjük, akkor az eladó inkább kockázatkerülő viselkedést fog tanúsítani, mert ő pénzt kap a folyamat során, míg a vevő inkább kockázatvállaló helyzetben van, hiszen ő kiadja a pénzt (veszít). Ebből következik, hogy az alaphelyzet sémája eleve kicsit aszimmetrikus, a vevők inkább nyerő pozícióban vannak, mint az eladók. Ezért kiegyensúlyozott piaci viszonyok mellett az eladók különböző árengedményekkel és akciókkal tudják megtartani vagy vásárlásra ösztönözni vevőiket (Bazerman, Neale, 1992).

17.2. ábra. Az elégedettség alakulása az alku során (Karras, 1998)

A tárgyalás során a nyereségek és veszteségek megítélése sem abszolút értékben történik, hanem bizonyos vonatkoztatási pontokhoz (horgonypontokhoz) viszonyítva, egy belső értékelési folyamaton keresztül határozzuk meg értéküket. Ha éppen egy órát szeretnénk vásárolni, melyet előre kinéztünk egyjó üzletben, az ára 4000 forint, de a bolt előtt találkozunk egy ismerősünkkel, aki ugyanezt az órát egy közeli boltban fele áron látta, mert abban az üzletláncban leértékelés van, akkor szinte biztos, hogy átmegyünk a másik üzletbe. Így 2000 forintot nyertünk. Azonban, ha legközelebb ismét vásárolni megyünk, most televíziót szeretnénk, amit szintén jó előre kinéztünk, az ára 100 ezer forint. Mint az előző helyzetben, most is találkozunk az ismerősünkkel, aki a közeli üzletben 98 ezer forintért látta ugyanezt a televíziót, így is pont 2000 forint nyereségünk van, ha átmegyünk. De vajon most átmegyünk-e a másik üzletbe (Bazerman, Neale, 1992)? Ebben a két esetben a nyereség számszerűleg azonos, a megítélése azonban más, mert a teljes árhoz viszonyítva az óra vásárlásánál jelentős a kedvezmény, míg a televíziónál elenyésző. Tehát, a példában a vonatkoztatási pont a termék teljes ára, nem pedig az objektív nyereség összege.

A hibás vonatkoztatási pontok, amelyeket a tárgyalás során az irreálisan megadott nyitó ajánlat is kialakíthat, hibás következtetésekhez vezethetnek: ezért a horgonypontokat érdemes folyamatosan felülvizsgálni. A tárgyalás előkészítésekor sokféle adatot kell figyelembe vennie a tárgyalónak, amelyeket sokszor szakértők készítenek: leírásokat, előrejelzéseket adnak a piac várható alakulásáról. Az ítéletalkotáskor azonban a témáról készült leírás milyensége jobban befolyásolhat, mint az előrejelezhetőség. Például ha valaki egy vállalatról szóló leírást kap kézhez, és arra kérik, hogy készítsen előrejelzést a vállalat várható nyereségéről, akkor a leírás kedvező volta kedvezőbb profitjóslást eredményez, a közepes leírás közepes profitot, a gyenge pedig alacsony eredményességet. A megítélésre nincs hatással a leírás megbízhatósága, vagy az, hogy a felsorolt információk lehetővé teszik-e a nyereség jóslását. A tények megbízhatóságára és az előrejelzés várható pontosságára nem vagyunk tekintettel (Tversky, Kahneman, 1991a/1974).

A döntések gyakran nem függetlenek, hanem sorozatot alkotnak, és ekkor az egyes döntések befolyást gyakorolnak egymásra. Ez a sorozathatás lehet valóságos, de sokszor az egymástól független döntések, pusztán az időbeli közelségük miatt, a tárgyalásban részt vevő számára összekapcsolódnak. A döntések összekapcsolása a kockázatvállalás szempontjából is befolyásolhatja a kimenetet, hiszen kérdéses, hogy egy kockázatosabb döntés után tovább növeljük-e a kockázatot, vagy inkább a biztonsági megfontolások kerülnek előtérbe.

Vegyünk egy klasszikus példát, a szerencsejátékost, aki rulettezik, és vizsgájuk meg a hibás gondolatmenetét. Ajátékosunk pirosra vagy feketére tesz. Ha hosszú sorozat piros után kell választania, ahogy a legtöbb ember, ő is a feketére tesz, mert tévesen úgy feltételezi, hogyannak kell következnie. A tévedés alapja az, hogy úgy gondoljuk, hogy a véletlen által meghatározott események sorozatát a rövid szakasz is reprezentálni fogja, vagyis a 0,5-es valószínűség a rövid sorozatokban is egyértelműen megmutatkozik. A szerencsejátékos tévesen feltételezi, hogy a véletlen események önmagukat korrigálják, a hosszabb piros sorozat után az egyensúly visszaállítása érdekében a fekete következik, pedig a véletlen folyamatban csupán tompulnak a hatások (Tversky, Kahneman, 1991a).

További nehézségetjelent, hogy a tárgyalás során különböző megoldási lehetőségeket dolgozunk ki, és ha ezek között kell döntenünk, felmerül az egyes alternatívák összemérhetőségének problémája. Különösen az összetett, komplex ajánlatok esetében nehéz az összehasonlítás, de a racionális döntés elméletében is felvetődik az összemérhetetlenség fogalma. Ilyenkor nehéz vagy egyenesen lehetetlen az optimális döntés (a racionalitás szempontjából), és más, esetleg valójában elhanyagolható jelentőségű szempontok kerülnek előtérbe. A racionális tárgyalás aztjelenti, hogy saját érdekeink érvényesítése érdekében a legjobb döntést hozzuk meg, tehát az ettől való bármilyen eltérés hátrányos a számunkra. Az optimális döntést a fent leírt tényezők mindegyike akadályozhatja, ezért ezeket mint kerülendő döntési hibákat említhetjük az elmélet keretein belül.

Érzelmi hatások szerepe a tárgyalásban

Ha a racionális döntést mint logikusan végiggondolt döntést értelmezzük, akkor (ellenpólusként) azonnal felmerül, hogy vajon milyen szerepet játszanak az érzelmek a döntési folyamatban. Az üzleti életben természetesen törekszenek az objektivitásra, az érzelmek háttérbe szorítására, az érzelmeket kiiktatni azonban lehetetlen, a tárgyalás folyamatában pedig egyértelműen tetten érhető a hatásuk. Az érzelmeket kutató laboratóriumi kísérletek szerint a pozitív hangulatú tárgyaló felek inkább együttműködő stratégiákat választanak, és a kölcsönös előnyöket hangsúlyozzák (Forgas, 1998). A negatív érzelmi állapotú (pl. dühös) tárgyaló felek kevésbé nyitottak a partner álláspontjára, önmagukra koncentrálnak (Allred – id. Bazerman, 1998). Alacsonyabb közös nyereségre törekszenek, és hamarabb adnak ultimátumot a másik félnek. Az erős érzelmek erős belső konfliktust teremtenek aközött, amit racionálisan tenni kellene, és amit valójában megteszünk (Bazerman, 1998), vagyis különválik a kognitívan és emocionálisan vezérelt cselekvés. Az érzelmeket tekinthetjük funkcionálisnak is, sőt tárgyalási stratégiaként is felhasználhatók (Barry és Thompson – id. Bazerman 1998).

A gondolkodásban kétfajta hangulati hatást különböztethetünk meg: az információ befogadására és a gondolkodás folyamatára tett hatást (Forgas, Bower,

  1. . Az érzelmi állapotok a kognitív folyamatok széles skáláját befolyásolják: a figyelmet, az emlékezetet, a tanulást, az asszociációs folyamatokat. A tárgyalás során tehát már az első pillanatban, az információk befogadása során működésbe lép az emocionális hatás, amelyjellegzetes torzításokat okozhat. Ezek közé tartozik a gyakorisági torzítás, amelynek hatására azok az információk, amelyekkel gyakran találkozunk, ismerősek lesznek, feltűnőbbek, hitelesebbek és nagyobb hatásúak. (A reklámok többek között ezt aknázzák ki.) A hangulata feladatok teljesítésére is befolyást gyakorol: a jókedvű személyek a kreatív, problémamegoldó feladatokban jobban teljesítenek, rugalmasabbak és segítőkészebbek (Forgas, 1998).

A tárgyalási helyzetre alkalmazva ezeket az eredményeket azt várhatjuk, hogy a célkitűzésekben és a stratégiaválasztásban is eltérőek lesznek a különböző érzelmi állapotú tárgyalók reakciói. A tárgyaló felek elvárásai, az egyezséget előkészítő tervek és célok, a stratégiák megválasztása az emóciókkal összhangban történik. Pozitív hangulatú személyeknek kedvezőbbek az elvárásaik, együttműködő stratégiákat használnak; ez a hatás a szituációtól független, általában megjelenik formális és informális helyzetekben, valamint kétszemélyes és csoportközi tárgyalások során egyaránt (Forgas, 1998). Ajókedvű személyek nagyobb valószínűséggel készítenek terveket, valamint kedvező elvárást alakítanak ki a bekövetkező tárgyalással kapcsolatosan. A tárgyalópartner hangulatának is hatása van a stratégiaválasztásra, még a különböző hangulati állapotban lévő feleknél is kimutatható a pozitív érzelmi állapot kedvező hatása a versengés csökkentésére és az együttműködő stratégiák előnyben részesítésére. A tárgyaló felek különböző hangulatát és a stratégiaválasztást a 17.3. ábra mutatja.

Az emocionális hatást a kérések teljesítésének szempontjából is vizsgálták (Forgas, 1999). Ez a tárgyalás esetében megfeleltethető a javaslatok elfogadásának és engedmények tételének. A 17.4. ábrán jól látható, hogy a pozitív hangulatú személyek szívesebben teljesítik a kéréseket (akár udvariasak azok, akár nem), mint a negatív hangulatúak. A kérés maga jobban befolyásolja, hogy teljesítik-e, mint a hangulat, de a szokatlan vagy udvariatlan kéréseknek a pozitív emocionális állapotú személyek hajlamosabbak eleget tenni, függetlenül a kérés nagyságától. Az eredmények a kontextus hatását emelik ki, amit az érzelmi állapot mégoly fontoshatása sem írhat felül. A tárgyalás során a kedvező hangulatú felek hajlamosak kisebb engedményekre, de a meghatározó döntésekben a stratégiaválasztás, vagyis a kooperáció jelent kedvező lehetőségeket.

17.3. ábra. A tárgyaló felek hangulata és a választható négy stratégia kapcsolata (Forgás, 1998)

17.4. ábra. A hangulatnak, a kérés udvariassági fokának és a kért szívesség nagyságának hatása a kérés teljesítésére (Forgács, 2000)

A tárgyalás mint stratégiai helyzet

A tárgyalási helyzeteket stratégiai szituációknak tekinthetjük, vagyis stratégiai döntésekként kezelhetők (Elster, 1991/1986), mert a feleket kölcsönös függőség köti össze, és minden lépésükben számításba kell venni a partner lehetséges reakcióit is, vagyis egy olyan anticipációs folyamatot kell működtetniük, amelytől a saját döntésük eredménye függ. A továbbiakban magára az egyezkedési helyzetre koncentrálunk, ennek a sajátosságait vizsgáljuk. A tárgyalási helyzetek racionális megoldásátjól modellezi a játékelmélet, amelyben a szituációkra vonatkozó információkat értékelik, majd ez alapján állítják fel a különböző alternatívákat és határozzák meg a követendő optimális stratégiát. Ez az elmélet eredeti formájában a kétszemélyes, véges számú lépésből álló, teljes információs játékokat modellezte, ami a zéró összegű játékok esetében még a játékosok közötti egyensúlyi helyzet kiszámítását is lehetővé tette.

A szituáció sajátosságainak ismerete, a választási lehetőségek leírása és a partner helyzetének és döntésének előreláthatósága a tárgyalás szempontjából fontos eredményeket adott, számos kiszámíthatatlannak tűnő, irracionális viselkedés visszavezethetővé vált racionális, előre bejósolható hatásokra. A játékelmélet legismertebb alaphelyzete a „fogolydilemma", amely az egyéni és a közös nyereség tekintetében ellentmondásos szituáció: az egyéni és a kollektív racionalitás kerül benne szembe egymással (Lax, Sebenius, 1986). A kétszemélyes, kétváltozós, szimmetrikusjátékban a 17.5. ábrán látható négy csapdahelyzet adódik, vagyis olyan szituáció, amikor a résztvevők számára nem egyértelmű, hogy melyik stratégiát érdemes választani.[239]

17.5. ábra. Csapdahelyzetek. A számok a lehetséges kimenetelek kedvezőségi sorrendjét adják meg (Mérő, 1996)

A csapdahelyzetekben a kooperáció és versengés, valamint az értékrend problémája vetődik fel. A fogolydilemmában a kooperáció szükségessége kerül előtérbe. A fegyverkezési verseny klasszikus példája a sorozatos fogolydilemma-helyzet által jól modellezett szituációknak. A hidegháború időszakában a Szovjetunió és az USA folyamatosan a versengő magatartást választották, egyre több és újabb fegyvert állítottak hadrendbe, akár saját gazdaságuk teljesítőképességének rovására is. Végül megjelentek a kooperatív megoldások, először különböző korlátozó egyezmények formájában, majd egyes fegyvernemek kölcsönös leszerelésében. A tovább folytatott versengés ugyanis ajáték logikája következtében biztos katasztrófához vezetett volna (a következetesség túl nagy árat követelne), így az értékrend változása lassan ugyan, de szükségszerűen bekövetkezett.

A „gyáva nyúl"-helyzet (más néven „csirkedilemma") logikája szerint kialakult szituáció tipikus esete a kubai rakétaválság. A Szovjetunió Kubába akart föld-levegő rakétákat telepíteni, ezzel hatalmas előnyhözjutni a háborús fenyegetés terén, mivel a közelség miatt könnyen sakkban tarthatta volna az USA-t, aki pedig ennek minden áron való megakadályozásában volt érdekelt. Ebben ajátékban a szabályok szerint az nyer, aki el tudja hitetni a partnerével, hogy ő a végsőkig kitart. Itt az amerikai vezetésnek kellett elhitetnie a Szovjetunióval, hogy még az atomcsapástól sem riad vissza saját álláspontja érvényesítése érdekében. Így a szovjeteknek nem maradt más választásuk, mint engedni az amerikai nyomásnak, és lemondani a rakétatelepítésről (Mérő, 1996).

Léteznek azonban olyan helyzetek, ahol a megoldás még nehezebb. Az USA történelménél maradva a vietnami háborút említhetjük, amely minél tovább tartott, annál nagyobb veszteségetjelentett. Alaphelyzete a „dollárárverés"-játék (UNIDO, 1990 alapján). A tréner árverésre hívja a csoportot, a tét 1000 forint, amelynek kikiáltási ára 100 forint. Licitálni 100 forintonként lehet, ajátéba a csoport minden tagja bekapcsolódhat. Az 1000 forint azé lesz, aki a legtöbbet adja érte, de aki közvetlenül előtte licitált, az is köteles a saját licitösszegét befizetni. Ajáték hamar beindul, és az esetek többségében mindenféle racionális határt figyelmen kívül hagyva folytatódik. A játékosok az összeg többszörösét is hajlandók megfizetni az árverésre bocsátott ezresért. Sokszor menet közben ajáték célja is átalakul: kezdetben a nyereség a döntő, a licitálás előrehaladtával a győzelem lesz a tét, így ajátékosok elkerülhetetlenül versengő pozícióba kényszerülnek. Itt is létezik olyan kooperatív megoldás, amellyel el lehet nyerni a kikiáltótól a pénzösszeget, de ehhez a csoport együttműködése szükséges, vagyis hogy minden alkalommal csak egyetlen ajánlatot tegyenek, ez ugyanis biztosítja, hogy a kedvező első ajánlat ne maradjon kihasználatlanul, de bármilyen második ajánlat már a licitálási spirál beindítását eredményezi. A klasszikus alaphelyzetben, ahol a kommunikációt korlátozzák, az ilyen együttműködés szinte lehetetlen.

A tárgyalási helyzetben is létezik ez a fajta eszkaláció, amelyet az elkötelezettség irracionális kiterjesztése néven említenek (Bazerman, Neale, 1992). Az ilyen csapdahelyzeteket elkerülhetjük, ha a másik fél szempontjait is gondosan megvizsgáljuk, és nem hozzuk működésbe a folyamatot, vagy ha ajáték már elkezdődött, az első tét után azonnal kiszállunk, mert így minimalizálható a veszteségünk.

Ha az egyezség megkötése során nem szembesülünk az eszkalációval és az ismertetett csapdahelyzetekkel, akkor is segíthet ajátékelméleti megközelítés, hogy az egyik leggyakrabban előforduló téves alapfeltevést elkerüljük. Ez „fix torta" néven vált ismertté (Fisher, Ury, 1997). Az elmélet terminológiája szerint ez egy zéró összegűjáték, ahol ajátékosok egymástól, a másik kárára nyernek. Sok tárgyaló ezzel az alapfeltevéssel kezd az egyezkedésbe, pedig a feltételek átformálására az egyértelműnek tűnő helyzetekben is van lehetőség. Jó példa erre az 1978-ban megkötött egyiptomi-izraeli békemegállapodás. A korábban Egyiptomhoz tartozó Sínai-félszigetet Izrael 1967-ben megszállta. A béketárgyalások kezdetén Egyiptom ragaszkodott a korábbi határok visszaállításához, míg Izrael a megszállt terület megtartására törekedett. A pozíciók szintjén valóban csak osztozkodó tárgyalás képzelhető el, azonban ha az érdekek felől közelítünk, a helyzet nem ezt a képet mutatja. Egyiptom az ország integritásához és szuverenitásához ragaszkodott, hiszen a gyarmatosítás után nemrégen nyerte vissza függetlenségét, míg Izrael a katonai fenyegetés elkerülése érdekében szállta meg az adott területet, számára a biztonság volt elsődleges. Az érdekek szempontjából integratív tárgyalás keretében jött létre a megállapodás. A Sínai-félsziget visszakerült egyiptomi fennhatóság alá, és demilitarizált övezetet hoztak létre az Izraellel határos területeken (Raiffa, 1982) Ajáték természetének ismerete hozzásegíthet, hogy a pozíciók szempontjából osztozkodó helyzetet integratív tárgyalássá lehessen átalakítani; ehhez olykor elég az érdekek tisztázása vagy a preferenciák és értékek megfogalmazása.

Ajátékelmélet által modellezett helyzetekben a résztvevők különböző stratégiákat választhatnak, ami lehet „tiszta", ha csak egyetlen elv érvényesül, és az adottjátékban ugyanazt a lépést alkalmazzuk, lehet „kevert", ha ajáték folyamán változtatjuk a viselkedésünket, mégpedig előre meghatározott valószínűség alapján. Mivel a kétjátékos lépései döntő hatást gyakorolhatnak egymásra, fontos, hogy ne legyünk kiismerhetők, hiszen ezzel hátrányos helyzetbe hozzuk magunkat. A kiismerhetetlenség egyik eszköze a blöff. A blöff olyan félrevezető viselkedés, amikor nem hangzik el valótlan állítás, csak éppen azt használjuk ki, hogy a partnerünk a viselkedésünk alapján helytelen következtetésre jut. Hosszú távú stratégia, amelyben a lelepleződés csak fokozza a kiszámíthatatlanságot, nélküle az optimális kevert stratégiák tartósan nem működhetnének (Mérő, 1996). A blöff hétköznapjaink része, az üzleti élet elképzelhetetlen nélküle (gondoljunk csak az imázs szerepére), viszont ezek a helyzetek sokkal komplexebbek, mint amit ajátékelmélet kezelni képes, hiszen a bonyolult döntéseket a modellben egyszerű lépések helyettesítik. A tárgyalás esetében pedig a közvetlen kommunikáció hatását feltétlenül figyelembe kell venni.

Természetesen a blöff egyszerű esete leírható ajátékelmélet segítségével, de nem lehetséges matematikai alapon elkülöníteni a többi hasonló helyzettől. A tárgyaláson az információ egyenlőtlen megoszlása miatt szintén előállhat az a helyzet, hogy a blöfföt nem lehet elkülöníteni, éppen ebben rejlik az ereje. Például a munkaadó és a szakszervezet képviselője között kialakuló bérvitában a sztrájkfenyegetés minden előkészület hiányában, vagyis blöffként is olyan hatásos lehet, mintha a szakszervezet felkészült volna. Minél inkább lehetséges a sztrájk bekövetkezése, annál valószínűbb, hogy a puszta említése elegendő, így a blöff hatására a szakszervezet pozíciójajelentősen erősödhet, bár mindig megvan a lelepleződés lehetősége is (Kremenyuk, 1991). Ismerős partnerrel való egyezkedésben a partner személye meghatározóbb lehet a szituációnál, ezenkívül a közlések hitelessége vagy a csoport-hovatartozás is döntő lehet az adott helyzetben.

A tárgyalás definiálásánál láttuk, hogy az egyezkedési helyzetek és a konfliktusok meghatározása igen közel áll egymáshoz. Ahogy a tárgyalás, úgy a konfliktushelyzetek is mindennapi életünk részei, és a kiküszöbölésük nem feltétlenül előnyös. „A konfliktusok ellentétek, eltérő igények és motívumok összetalálkozásával keletkeznek." (Neges, Neges, 1998.) Ebben az értelemben a változások fő hajtóerejévé válhat, tehát pozitív jelenség. Léteznek azonban destruktív konfliktusok is, amelyekből a résztvevők csak veszteségek árán kerülnek ki (Faragó, Vári, 1988). „A konfliktus a létező különbségek, eltérések következménye, és mint ilyen feltétlenül kezelésre szorul." (Barlai, 1983.) A konfliktuskezelés eszközeit akkor is használnunk kell, ha a konfliktus megoldása a háttérben álló kibékíthetetlen ellentét miatt lehetetlen. A konfliktus szereplőinek egyaránt vannak azonos és ütköző érdekeik, és a szembenállás mellett kölcsönös függés jellemzi viszonyukat (Nyerges, 1983), tehát a tárgyalási helyzetek valóban hasonlítanak a konfliktushelyzetekhez.

A konfliktusokkal való szembesüléskor háromféle reakció lehetséges: az elfojtás, az eszkaláció és a kezelés (Barlai, 1983). Az első esetben tagadjuk vagy lebecsüljük a konfliktust, igyekszünk magunktól távol tartani, fő motívum az elkerülés, a probléma elrejtése. Ha a tárgyalást választottuk megoldási módnak, akkor a hasonló viselkedés katasztrofális eredményhez vezet. Másik eshetőség az eszkaláció, amikor az érintettek két ellentétes pólusra helyezkednek, gyakorivá válik a versengő viselkedés, a támadás, az ultimátum, erős a késztetés a kapcsolat megszakítására. A helyzet spontán változása vagy közvetítő bevonása nélkül a probléma nem orvosolható. A harmadik esetben, a konfliktus kezelésénél a résztvevők felismerik a konfliktust, és törekednek annak valamilyen szintű megoldására, az álláspontok, ha kezdetben szélsőségesek is, de közelednek egymáshoz.

A szemben álló felek kapcsolata nagymértékben meghatározhatja, hogy kezelhető-e az adott konfliktus. Ez meghatározóbb szempont lehet, mint a témaszint. A tárgyalásos rendezés esetén ajó személyes kapcsolat kritikus és nem kritikus téma esetén is megkönnyíti a megállapodás megkötését. Ha a felekjó kapcsolatban vannak, kritikus téma esetében a tények az elsődlegesek, nem a pozíciók, a problémamegoldó tárgyalásmód ajellemző (nyerő-nyerő helyzet), a partnerek elfogadják és megértik a célok és érdekek különbözőségét. A személyes viszonyra is hatást gyakorolhat a probléma, megerősödhet vagy megszakadhat a kapcsolat. Nem kritikus probléma eseténjó személyes kapcsolat mellett nem feltétlenül érdemes tárgyalásba bocsátkozni, már pusztán az eltérő álláspontok egyeztetése is megoldáshoz vezethet. A rossz kapcsolat hatására a nem kritikus téma kisebb érdekkülönbségei is problémákat okozhatnak, a könnyen megoldhatónak látszó kérdések is eszkalálódhatnak az álláspontok megmerevedése miatt. Ha problematikus a személyes szint, hiányzik például a bizalom, a különbségek áthidalhatatlannak tűnnek, a felek gyakran szélsőséges pozícióba sodródnak, és ott megrekednek. Az eddig is zavarokat okozó kapcsolat tovább romolhat vagy fel is bomolhat.

A konfliktusok megoldásához különböző módon közelíthetünk, amiben meghatározó a stratégiaválasztás és a mód, ahogyan ezt megjelenítjük. Thomas és Killman konfliktuskezelési modellje (UNIDO, 1990) jól használható a tárgyalási szituáció leírására is. Két dimenzió mentén vizsgáljuk a tárgyalókat: a kooperáció szintjét és saját érdekeik érvényesítésének szintjét kombináljuk. Így öt cella jön létre (lásd a 17.6. ábrát), ami öt tárgyalási stílust határoz meg.

17.6.. ábra. Thomas és Killman konfliktuskezelési modellje (UNIDO, 1990)

Az alacsony kooperáció alacsony önérvényesítés mellett elkerülő típusú tárgyalási stratégiát eredményez. Az ilyen tárgyaló fél nem ad önálló javaslatokat, passzívan viselkedik, a partnere ajánlatait igyekszik elhárítani. Létrejöhet így is az egyezség, különösen, ha a megállapodási tartományokjelentős fedésben vannak, de a helyzet összes előnyéhez nemjutnak hozzá a tárgyalók. (A pozitív konfliktus segítő hatása nem érvényesül.) Alacsony önérvényesítés és magas kooperáció mellett alkalmazkodó tárgyalás alakul ki. A saját céljaink alárendelődnek a kooperációnak, ami hosszú távú üzleti kapcsolat esetében megengedhető a személyes szint erősítése érdekében, viszont ez esetben fennáll a veszély, hogy a téma szintjén nem érjük el a kölcsönösen legelőnyösebb megállapodást. Alacsony kooperáció és magas önérvényesítés esetén versengő tárgyalásról beszélünk. Rövid távú üzleti kapcsolatban sokszor megtérül ez a módszer, mert a személyes szintbe nem érdemes túl sokat befektetni, azonban a versengő tárgyalás kemény alkukat eredményez, és osztozkodó helyzetbe kerülünk, vagyis a nyitó ajánlatnál jobb eredményt nem érhetünk el, vagy lehetetlenné válik a megállapodás.

A magas önérvényesítés magas kooperációval társulva problémamegoldó tárgyalást jelent. Itt az egyezkedési folyamat egy kreatív szakasszal egészül ki, amely integratív tárgyalást eredményez, vagyis a felek olyan szituációt teremtve próbálnak megállapodni, amelyben legkisebb a szembenállás, a saját célok megvalósítása éppen olyan fontos, mint a partneré, és a célokat nem egymást kizáró módon próbálják kezelni. Sokszor az együttműködő tárgyalás esetén is van olyan pont, ahol már osztozkodó jellegűvé válik a folyamat, de az előzetesen elért eredmények mellett a saját cél még ekkor is magas szinten valósul meg. A közepes önérvényesítés és közepes kooperáció kompromisszumos tárgyalásra vezet. A tárgyalók összevetik saját eredeti ajánlatukat és a partnerjavaslatait. A saját érdekek csak a másik fél érdekeinek korlátozásával érvényesíthetők, de ő is engedményekre kényszerül a számunkra fontos kérdésekben. Kölcsönösen kielégítő egyezségek köthetők így, a megállapodás azonban nem teszi lehetővé a legoptimálisabb eredmények elérését. (A fenti elemzésben az egyszerűség kedvéért a tárgyaló felek azonos beállítódását feltételeztük, ez azonban változó lehet.)

A játékelmélet megfontolásait alkalmazva a modellre nem mondhatjuk, hogy bármelyik stratégia preferálása önmagában biztosítja a megfelelő eredményt. Azonban a problémamegoldó tárgyalás (ha erre van mód) a kölcsönös bizalom és a tárgyalási szempontok variabilitása miatt sokszor előnyös lehet, de csak hasonló beállítottságú partner esetében. A tárgyalási stratégia meghatározásakor fontos szempont az üzleti kapcsolat tervezett időtartama. A fenti modellben megadott lehetőségek választásánál is szerepet játszik, hogy milyen távú kapcsolatra törekszünk a partnerrel. A kooperatív stratégiák kerülnek előtérbe, ha hosszabb időtartamra számítunk, mely nemcsak a partnerem szempontjából, hanem számunkra is előnyt jelent.

Ha példakén megnézzük, hogy egy cég számára a költségek szempontjából mit jelent egy meglévő ügyfél megtartása vagy egy új ügyfél megszerzése, akkor a számítások szerint a mobiltelefon-piacon ötszörös a költségráfordítás egy új vevő megnyerésekor. A Rover Car például a hűséges vásárlóiról készített számítások által vált újra sikeressé. A cégnél a tipikus vevő minden harmadik évben cserélte ki az autóját, az elsőt harmincévesen vette, és az utolsót hatvanéves korában, a cserére átlagosan 10 ezer fontot fordított. A tulajdonos a szervizelésre 3 ezer fontot költött. Ha egy ügyfelet már az első kocsijának megvétele után elveszítenek, az elmaradt haszon 90 ezer font az eladásban és 2700 font a szervizelési bevételben. Nagy-Britanniában a Rovernél a hűséges vevők aránya 56% körül alakul, így az elpártoló vevők 9000 millió font körüli elmaradt bevételt okoznak. A márkahűség 1%-os növelése 200 millió fontos forgalomnövekedést okozott. A rendszeres vásárlók nemcsak közvetlen hasznot jelentenek a cég számára, hanem lehetővé teszik a gyártóknak (szállítóknak), hogy a vevők egyéni igényeit, preferenciáit megismerjék, és ez a termékfejlesztésben, a hosszú távú stratégia kialakításában nyújt segítséget. (Quirke, 1995.)

A fenti példa az eladás szempontjából ecseteli a hosszú távú kapcsolatok előnyeit, de ez más területen is hasonlóan alakulhat. A tárgyalás felkészülésében, lefolyásában, időtartamában, a ráfordított munkában egyszerűsödhet, rövidülhet ismerős partner, régi üzletfél esetén, és a preferenciák, igények alaposabb ismerete által kölcsönösen kedvező megállapodásokat eredményezhet. A számszerűsítés sokkal nehezebb, adott esetben nem is lehetséges. A személyes jellemzők is szerepet játszanak a tárgyalási folyamat alakulásában, a stratégiák megválasztásában (Barry, Friedman, 1998).

A TÁRGYALÁSI FOLYAMAT ÉS KÖRÜLMÉNYEI

A tárgyalási folyamat szakaszai

A tárgyalási szakaszok modelljei kiemelik a tárgyalás folyamatjellegét. Több osztályozás is ismert: egyes kutatók csak a tárgyalóteremben lezajló eseményekre koncentrálnak, mások a felkészülést és a megállapodás megkötése utáni helyzetet is a folyamat szerves részének tekintik. Mastenbroek négy fázist különböztet meg: előkészítés, kezdeti pozíciók megválasztása, kutatási fázis, zsákutcák és megoldások. Scott öt szakaszra bontja a tárgyalást: felderítés, ajánlattétel, alku, megállapodás, ratifikálás. Barlai nyolc fázist különböztet meg: tervezés, ráhangolás, légkörteremtés, szükségletfelmérés, aktív ráhatás, elfogadás, lezárás, értékelés. Akár megjelenik a folyamatmodellben, akár nem, a tárgyalásra való felkészülés fontosságát minden szerző egyaránt hangsúlyozza. A következőkben az ún. nyolcfázisú tárgyalási modell (Barlai, 1992) alapján elemezzük az egyezkedési folyamatot:

• Előkészület:

1. tervezés, átgondolás,

2. ráhangolódás.

• Interakció:

3. légkörteremtés,

4. bizalomkeltés, szükségletfelmérés,

5. aktív ráhatás, motiválás,

6. elfogadás (döntés, megegyezés),

7. lezárás, befejezés.

• Utógondozás:

8. értékelés, státuselemzés.

Előkészület

A tárgyalás előkészítését a tárgyalás szakirodalmával foglalkozó szerzők egységesen nagyon fontosnak ítélik, akár belefoglalják a folyamatmodellbe, akár azon kívül elemzik. Kiemelkedő szerepe a tárgyalás stratégiai helyzetéből is fakad, és ahogy a fejezet korábbi részeiben bemutattuk, az előkészület során meghozott döntések, célkitűzések alapvetően befolyásolják a későbbi egyezkedési folyamatot. Az előkészületi szakaszt két részre oszthatjuk: a tervezés és átgondolás, illetve a ráhangolódás fázisára.

A tárgyalás előkészítésében sokféle információ gyűjtése szükséges. A tárgyalónak ismernie kell a piaci viszonyokat, az árakat, a hitellehetőségeket, a megfelelő kamatviszonyokat, az adott tárgyalási területre vonatkozó szabályokat, a kereskedelmi rendelkezéseket, az alapvető jogi kérdéseket. Amennyiben lehetséges, információkat kell gyűjteni a partnerről, a cégéről és magáról a tárgyaló félről. Az összes kapcsolódó terület lényeges információinak birtokában lehet csak megfelelően tárgyalni. Az előkészítés során sokszor szükséges szakértők bevonása. A tárgyalás pontos témájának meghatározása után az információk elrendezése következik, ami lehetővé teszi a tárgyalási célok megfogalmazását, a megállapodás maximálisan elérhető és minimálisan szükséges kereteit hozva létre. Arra az esetre, ha a megállapodás nem köthető meg ezen a kereten belül, az üzletből való kilépés útját is célszerű előre végiggondolni. Létre kell hozni a tárgyalás legjobb alternatíváját (Ury, 1993), vagyis olyan megoldást kell találni, amely a tárgyaláson elért eredményt helyettesítheti.

A tárgyalási folyamat megtervezésére is ebben a fázisban kerül sor. A formális tervezésen túl, amely a tárgyalandó napirendi pontokat, témát tartalmazza, szükséges a tények feltárása, a támogató adatok gyűjtése. A probléma körüljárásakor a feltételezhető vitapontok is körvonalazódnak, amelyeket fő és mellékes vitákra bonthatunk. A saját álláspontunkat támogató adatok rendszerezése, az érvek kidolgozása, a különböző megoldási módok kialakítása révén megszilárdíthatjuk a pozíciónkat. Az „Elképzelt helyzetek" módszerével (Oakwood, 1991) dolgozunk, vagyis a tárgyalás során bekövetkező helyzeteket előre modelláljuk. Ha ezt egy oppozíciós eljárással kombináljuk, vagyis a modellált helyzetek minden részét egy ellenérdekű fél szempontjából is megvizsgáljuk, akkor szilárd érvrendszereket tudunk kidolgozni, melyben a saját álláspontunkat támogatva, az azt gyengítő gondolatmeneteket cáfolva készülünk fel, és így az új vélemények, érdekek, érvek megjelenésének lehetőségét szűkítve, a váratlan helyzetek felmerülését minimalizálhatjuk.

Pozíciónk kialakításakor meg kell határoznunk az egyes napirendi pontok, saját javaslataink egymáshoz viszonyított relatív fontosságát. Saját igényeink és szükségleteink megfogalmazása hozzásegít a prioritások megfelelő felállításához. Ennek segítségével kialakíthatjuk a tárgyalási stratégiánkat. Ugyanezt a tervezési feladatot a tárgyalópartnerünk általunk feltételezett szempontjai szerint is szükséges elvégeznünk, hiszen az ő nézőpontja befolyásolja a mi rendszerünket. A stratégia birtokában újra felülvizsgáljuk a tervezés egyes lépéseit, vagyis a folyamat körkörösen ismétlődik. Ez a folyamatos átgondolás a tárgyaláson is folytatódik, főleg az integratív beállítottságú megegyezési folyamat kedvez a változtatásoknak. A tervezés alatt szükséges előkészíteni a megfelelő demonstrációs eszközöket is.

A tervezési fázis megfeszített tempója után szükséges, hogy lazítási periódust iktassunk be. Rá kell hangolódnunk egy másfajta munkára: míg eddig a munkatársaink segítségével támogató légkörben végezhettük a feladatunkat, a tárgyalás során ellenérdekű féllel szemben kell érvényesíteni az érdekeinket. A lazításnak különböző technikáit sajátíthatjuk el, a gyakorlott tárgyalók kialakítják a számukra leginkább megfelelőt. A pozitív beállítódás hangulatra vonatkozó kedvező hatásait az érzelmekről szóló részben tárgyaltuk, de más téren is hat a kedvező beállítódás. Az önértékelés magas szintjét eredményezi, amely a tárgyalási helyzet teljesítményaspektusát kiemelve magasabb személyes elvárásokhoz és nagyobb eredményekhez vezet. Továbbá határozott, magabiztos fellépést idéz elő, amely a partnerben kialakulójó benyomás által válik kedvezővé (Cohen, 1992). A koncentrálással elősegítjük, hogy a téma és a hozzá kapcsolódó ismeretek a memóriánkban előhívható állapotba kerüljenek. A tudatosan irányított gondolatok és logikus működésmód uralkodása gondolkodásunkon megkönnyíti a racionális tárgyalást, ugyanakkora kreatív folyamatok elősegítésére szükséges, hogy ne a tétre koncentráljunk, hanem a különböző megoldási lehetőségekre. Egyfajta racionalizációs folyamatra is szükségünk van, amely bizonyos távolságtartást eredményez, és segít a megfelelő döntés meghozatalában.

Az üzleti tárgyalás előtt, az előkészítés szakaszában szükséges a kapcsolat felvétele, ami többféle módon lehetséges, az elektronikus eszközök igénybevétele mellett személyes találkozóra is sor kerülhet. Az előkészítés során szükséges, hogy a személyi feltételekben is eligazodjunk, vagyis a tárgyalásra felhatalmazott, abban illetékes, a kapcsolattartással megbízott személyt kell megtalálnunk. A látogatás alkalmával mód nyílik a helyszín felmérésére és a partner megismerésére, meglévő kapcsolat esetében annak ápolására van alkalom, az előzőekben kialakított pozitív hatást vihetjük tovább. Az előkészítés befejező lépéseként az előzetesen rendelkezésünkre álló információkat, benyomásokat értékeljük. Ha új szempont merült fel, azt a tervezési modell keretében felhasználhatjuk. A benyomásaink segítségével teljesebb képet alakíthatunk ki a bekövetkező tárgyalás várható lefolyásáról, hangulatáról, az elérhető eredményekről.

Interakció

Az interakciószakasz maga a valódi tárgyalási helyzet. Létrejön a személyes találkozás, és az előkészületek után megkezdődik a hipotézisek tesztelése. A tárgyalás során fontos szerepe van a figyelmi szintnek, amely azonban erősen ingadozik. A találkozó kezdetén meredeken emelkedik, és rövid ideig ugyan, de magas szinten marad. Később folyamatosan csökken, de a tárgyalás befejezéséhez közeledve újra magas szintet ér el, és végig ezen a szinten marad. A figyelmi szint változása a megbeszélés idejétől függetlenül ugyanazt a görbét írja le, amelyet csekély mértékben befolyásolhatunk ugyan, de alapjában alkalmazkodni kell hozzá.

Az interakció szakasza a légkörteremtéssel kezdődik. A személyes találkozáskor kialakulnak az első benyomásaink a partnerről, a tárgyalási stílusáról, a környezetről. A tárgyalásnak ez az első része nagyon formalizált, a köszönés, bemutatkozás, a vendég fogadása, mind meghatározott forgatókönyv szerint zajlik, az illemszabályok vezetik a viselkedésünket. A tárgyalási légkör hamar kialakul, erre a fázisra a megbeszélés teljes idejének 5%-át szokás fordítani, mégis fontos, mert a tempó és a stílus már ekkor egyértelműen tapasztalható, és az itt kialakult „szokások" a tárgyalás egész folyamatát végigkísérik (Scott, 1988). A beszélgetés semleges témáról folyik, még nem kezdődött el az igazi munkaszakasz, a kapcsolat alakítására és a partner felmérésére fordítunk időt.

A kommunikációs egymásra hangolódás időszaka ez, a metakommunikációs jelzések szerepejobban előtérbe kerül, mint a tárgyalás későbbi szakaszában. A kapcsolati szintet ilyenkor alapozzuk meg vagy mélyítjük el, az ismeretség mértékének függvényében. A konfliktuskezelési részben leírtak alapján is érthető, hogy a gyakorlott tárgyalók hangsúlyt fektetnek a jó légkör kialakítására, mert a későbbi – esetleg problémás – egyezkedési részben elkerülhetik az álláspontok szélsőségessé válását, a tárgyalás megszakítását. A légkörteremtéshez hasonlóan a tárgyalás befejezésekor is formalizált a lezárás, keretet adva magának a megbeszélésnek. Az egymásra hangolódás különösen fontos eltérő kultúrájú partnerek esetében, ahol a kommunikációs zavaró tényezőkön kívül számítanunk kell a felfogások és elvárások szintjén mutatkozó különbségekre, amelyek az egyezséget hátrányosan befolyásolhatják (Bazerman et al., 2000).

A kapcsolati szintjelenléte végigkíséri az egész tárgyalási folyamatot. A bizalomkeltés fázisában a légkörteremtés alatt létrejött pozitív benyomásokat a bizalom kialakítására használjuk fel. Így a bizalom először a saját személyünk felé nyilvánul meg. Meg kell jegyezni, hogy a diplomáciai tárgyalásnál a hatalmi tényezők szerepe jóval meghatározóbb, mint az üzletkötés során, így ott a bizalom fordított irányú is lehet, vagy teljesen elhanyagolhatóvá válik a befolyásosság hatására.

Az irántunk, a cégünk iránt és a termék iránt megnyilvánuló bizalom összefonódva jelentkezik általában, és erős befolyást gyakorolnak egymásra.

Vegyünk például egy férfiing gyártásával és forgalmazásával foglalkozó céget. Hosszabb ideje szállítottak Olaszországba ingeket, a vevő legteljesebb megelégedésére. A termék minősége kifogástalan volt, a szállítási határidőket betartotta a cég, a megfelelő méreteloszlással sem volt probléma. Az üzletet megkötő és fenntartó személyzet sem változott, ajó munkakapcsolat lehetőségei adottak voltak, mégis a megrendelések egy idő után elmaradtak, ugyanis a cég nevét folyamatosan változtatták. Ennek hátterében a privatizációs folyamat állt, amelynek keretében a vállalatok elaprózódása különböző elnevezésekhez vezetett, és a névhasználati jogosultságok lassú tisztázása révén előállt az a helyzet, hogy többszörös névváltásra kényszerült a szóban forgó cég. A külföldi partner bizalma megrendült magában a cégben, ugyanis azt gondolták, hogy az adó elkerülése miatt kerül sor a sok névcserére. Ilyen partnerrel pedig nem akartak hosszú távú kapcsolatot kialakítani vagy fenntartani. Tehát maga a cég imázsa hiúsította meg az üzletet.

A cég, a termék és saját imázsunk, ha megfelelően egymásra épülő módon alakítottuk ki, erősítik egymás hatását, és így, együttesen hatékonyan működnek a partner ellenállásának felszámolásában. Ha sikerült kialakítanunk a megfelelő bizalmat, akkor a szükségletek részletes feltérképezése következik. Amennyire csak lehetséges, pontos képet kell kapnunk a másik fél céljairól és a célok fontossági súlyáról. Az ajánlat kialakításáhozjól kell felmérnünk a partner szükségleteit. Igen fontos a reális kereslet kiszámítása is. Ebben az előzetes költségszámítás segíthet, különböző költségvetések készítése lehetséges, és a nagyságrendi határok ismeretében tudjuk a megfelelő ajánlatot tenni.

Például egy lakás vagy ház elkészítésekor a leendő tulajdonos felveszi a kapcsolatot az építésszel, aki a terveket elkészíti. Mielőtt azonban a tervező hozzákezdene a rajzoláshoz, pontos képet kell kialakítania a megrendelő családjáról, életmódjáról, szokásairól, hogy az igényeit ki tudja elégíteni. Sokszor előfordul, hogy maga a megrendelő sincs tisztában a saját szükségleteivel, ekkor fokozott figyelmet kell fordítani a kikérdezésre, ellenkező esetben a megbízás elmaradhat. Ha nem megfelelő az igény felmérése, nem lehet jő, testreszabott ajánlatot készíteni, a megrendelő pedig az építész hibájaként értelmezi a számára nem kielégítő alaprajzot. A reális kereslet kiszámítása kapcsán pedig fel kell mérni, mekkora házat képes felépíteni a megrendelő.

A bizalomkeltés fázisában a kérdezéstechnika és a figyelem kap fontos szerepet. A szükségletek kitapasztalásához pontosan meg kell értenem, hogy a partnerem mit akar, ehhez segít hozzá a „figyelmes figyelés". A fogalom aktív figyelmet takar, vagyis folyamatos visszajelzést, összefoglalást adunk a partnernek, hogy ő is biztos lehessen abban, hogy ugyanúgy értjük a kijelentéseit. A kérdezéstechnikával befolyásolhatjuk a tárgyalás menetét, a partnerünk beállítódását, nyílt szembenállás helyett is alkalmazhatunk kérdéseket, és sok információhozjuthatunk általuk.

Az aktív ráhatás, motiválás fázisában érünk a tárgyalás legizgalmasabb részéhez. Az erőfelmérés, a szükségletek tisztázása és a bizalomkeltés után megkezdődik az alku. Ha eddig jól építettük fel a tárgyalást, és a partnerünk is megfelelő módon (együttműködően) viselkedik, akkor lehetőség nyílik az integratív típusú tárgyalásra. Az aktív ráhatás szakaszában adódik lehetőség a közös kreatív folyamatra, arra, hogy megtaláljuk a saját érdekeink érvényesítését úgy, hogy a partner szükségleteit kielégítve a sajátunk se szenvedjen csorbát.

Ha a szükségletek felmérésénél sikerült megteremteni a bizalmat, akkor a partner meggyőződhetett róla, hogy létezik közös érdekünk, nem csak ellentétes. A közös érdekek minél jobb megvalósításával növelhető a kölcsönös nyereség is, hogy ezt pontosan miként alakítjuk, abban az érvek kidolgozásának van nagy szerepe. A megfelelően kidolgozott érvek megtalálásához használhatjuk a „Tulajdonság, előny, haszon" módszert (Külkereskedelmi Főiskola belső anyaga). Már a tárgyalás előkészítése során elkészíthetjük a táblázatot, amelyet a szükségletek feltárása után tovább finomítunk. Először a termék tulajdonságait vesszük sorra, felírva az összes termékjellemzőt. Minden egyes termékjellemző mellett, a következő oszlopban megnevezzük, hogy ennek milyen előnye lehet, végül mellé írjuk, hogy az egyes tételeknek a vevő szempontjából mi a haszna.

Ha a terméknek egy hajszárítót választunk, akkor a tulajdonságai között szerepel: a hajszárító anyaga, színe, mérete, súlya, teljesítménye, ára, csomagolása, tartozékai, csatlakozója, fokozatkapcsolási lehetősége, várható élettartama, garanciája, alkatrész-utánpótlása, hangereje, érintésvédelme stb.

A sorrendet tartva felírható az egyes tulajdonságokhoz tartozó előny: anyaga meghatározhatja a tartósságát, a kinézetét, a színe a megjelenését, a mérete a helyigényét, a súlya a kényelmes tartást, a teljesítménye a szárítás idejét, az ára a fogyasztók körét, csomagolása a raktározhatóságot vagy a szállíthatóságot stb. Most a vásárló szempontjából kell az előnyöket mérlegelni.

Ha egy viszonteladó a vevőnk, akkor számára a sok terméktulajdonság és előny közül csak az ő szempontjából hasznos a lényeges, vagyis hogy tartós és mutatós-e a csomagolás, hogy kelendőbb legyen az áru az üzletben. A szállíthatóságra és raktározásra vonatkozó előnyök, valamint a garancia beváltása, a hibás termékek visszavétele. Ha fodrászoknak szeretnénk értékesíteni, akkor egészen más terméktulajdonságokat kell hangsúlyoznunk, például a szárító súlyát, teljesítményét. A könnyű hajszárítót hosszú ideig jól tudja mozgatni, nem fárad el a csuklója, előnye, hogy szebb frizurát tud készíteni. A nagyobb teljesítményű pedig rövidebb idő alatt szárít, tehát több frizurát képes naponta elkészíteni, növekszik a hatékonysága és a forgalma.

A tárgyaláson általában a haszonalapú érvelést használjuk, de a táblázat részletes információi lehetővé tesznek előnyvagy tulajdonságalapút is. Az aktív ráhatás szakaszának végén létrejönnek a kölcsönös ajánlatok, és felvázoljuk a lehetséges egyezség körvonalait.

A tárgyalás előző fázisaiban körvonalazódott a megállapodási tartomány, felmérhetővé váltak a prioritások, és amennyire lehetséges volt, közeledtek az álláspontok. A döntés fázisában a végső ajánlatot adjuk meg, és megszületik az egyezség.

A tárgyalás előző szakaszaiban számos adat, állítás, érv hangzik el, így sokszor nem lehetünk biztosak abban, hogy ezek közül mi került elfogadásra. Az összefoglalás számvetés gyanánt is szükséges, de nemcsak magunk, hanem partnerünk számára is. Össze kell foglalnunk a megállapodás szerteágazó feltételeit, hogy a végső egyezségbe minden az elhangzottaknak megfelelően kerüljön be. A döntést szintén ebben a szakaszban hozzuk meg, és partnerünknél is elősegíthetjük a folyamatot. Az összegzés maga döntéskésztetést idézhet elő, de fellazításképpen új érvet, valamilyen választási lehetőséget, esetleg újabb feltételt adhatunk.

Például ipari szabászolló forgalmazásánál az alkatrészellátás problémát jelenthet, mert a vágóélet gyakran kell cserélni a pontos méretre szabás érdekében. Ha az eladó már vállalt három év garanciát, a vevő akkor is aggódhat, hiszen a gép kopása miatt pontatlan lehet, de valódi meghibásodásról még nincs szó. Ha a döntés meghozatala előtt az eladó felajánl egy olyan konstrukciót, hogy a harmadik év végén a gépeket kész újakra cserélni úgy, hogy a vételárba a régi ollókat 40%-on beszámítja, ezzel olyan új feltételt szab, amely a kedvező gyors döntés irányába viszi a vevőt. A megállapodás ezen része előnyös mindkettőjük számára. A vevő biztosítja, hogy a gépei fejlett technológiai színvonalonjó minőségű terméket állítsanak elő, az üzleten csak nyer, mert a három év alatt bekövetkezett amortizáció 60%. Az eladó számára szintén előnyös az ajánlat, mert a vevőkörét megtartva, folyamatos beruházásra ösztönzi, tehát a termékeinek ajövőben is piacot biztosít, ugyanakkor a visszavásárolt gépeket – esetleg felújítás után – haszonnal adhatja el újra, és elkerüli a költséges és problémás szervizelést.

A megegyezés létrejötte után a megállapodás írásos elkészítése következik, amely néha éppolyan nehézségeket tartogat, mint a szóbeli eredeti kimunkálása.

A lezárás fázisa a személyes találkozó utolsó szakasza. A felek viselkedése formalizálttá válik, a légkörteremtéshez hasonlóan, de a beszélgetés és a metakommunikációsjelzések fokozottabbá válhatnak. A feszültségi szint csökken, és többnyire a figyelmi is.

A kapcsolati szint ismét előtérbe kerül, kedvező benyomással, jó hangulatban akarunk elbúcsúzni. A témaszint lezárása után semleges vagy személyes témák kerülnek szóba. A barátságos hangulat fenntartása még mindig fontos. Érzékeltetnünk kell, hogy a búcsúzással nem szűnik meg a kapcsolat.

Utógondozás

A személyes találkozás végeztével a tárgyalás nem tekinthető befejezettnek. A megállapodással a birtokunkban annak megvalósítására is gondot kell fordítanunk. A zökkenőmentes megvalósítás érdekében a vállalt kötelezettségeinkről és a partnerünk ígéreteiről tájékoztatnunk kell saját cégünket.

Az értékelés, státuselemzés fázisában számos dokumentumot készíthetünk. Nagyobb vállalatok esetében nélkülözhetetlen a tárgyaláson szerzett adatok írásos rögzítése, hiszen több tárgyalónak is szüksége lehet az általunk tapasztaltakra. A tárgyalás folyamatának elemzése rámutathat az esetlegesen elkövetett hibákra vagy az elmulasztott lehetőségekre. Az eredmények elemzése lehetőséget ad arra, hogy megvizsgáljuk, köthettünk volna-e még előnyösebb szerződést, illetve összevethető az előzetes várakozásokkal, a kitűzött célokkal. A megkötött megállapodás bizonyos piaci szegmenstjelöl ki számunkra, újra foglalkozni kell a stratégiákkal, vagyis azzal, hogy cégünk piaci helyzete, pozíciója és a kitűzött vállalati célok megfelelnek-e a tárgyaláson elért eredményeknek. A stratégiák és a célok elemzése átvezet minket a felkészülés szakaszába, vagyis az újabb tárgyalás előkészítésébe.

A fent leírt folyamatmodell egyike a legrészletesebbeknek. Megpróbál a sokféle tárgyalási helyzetre általánosan használható sémát nyújtani. A modell a leírás alapján lineárisnak tűnik, azonban ez koránt sincs így. A tárgyalás során két fő módon haladhatunk: laterális és vertikális rendszerben (Scott, 1988). Laterális megközelítésben a téma egészét tárgyaljuk, minden vonatkozását, és egyrejobban belemegyünk a részletekbe. Vertikális megközelítésben a tárgyalást több résztémára bontjuk, egyenként mélyítjük el, és ha valamilyen eredményt elértünk, áttérünk a következőre. Tehát a modell egésze vagy egyes részei ciklusosan ismétlődnek. A folyamatmodellek fő előnye – gyakorlati alkalmazhatóságuk mellett-, hogy a tárgyalásra kifejlesztett, döntést segítő programok alapjául szolgálnak.

A tárgyalást támogató információs technológiák

A tárgyalási folyamat részletes elemzésekor több olyan pontot is találhatunk, ahol az információs technológia alkalmazása jelentősen segíti a tárgyalókat. Az első fázisban, az előkészület során az információk megszerzésében és feldolgozásábanjelentős szerepet kaphatnak a számítógépes rendszerek. A stratégia kialakításának első lépéseként a célok helyes megválasztására van szükség, melyben a szakértői rendszerek, elsősorban a (csoportos) döntéstámogató rendszer, valamint a tárgyalást támogató rendszer (Negotiation Support System) felhasználása nyújthat segítséget. Ezek a programok szimulációra is lehetőséget adnak, amely lehetővé teszi a számunkra kedvező stratégia kidolgozását, előzetes tesztelését. Használható tanulási céllal a tárgyalási helyzetek gyakorlására, kipróbálására, a kutatóknak pedig segítséget nyújthat a tárgyalási folyamatjobb megismerésében. A támogató rendszerek másik előnye, hogy meg tudják adni a tárgyalási folyamatban részt vevő minden fél számára a lehető legkedvezőbb megállapodási feltételeket, de az egyéni versengésen kívül a kölcsönösen legelőnyösebb megoldást is kiszámítják, tehát a megegyezést egy globális optimum felé mozdíthatják el. Ez ugyan csak egyes tárgyalásokra vonatkozik, de ezen keresztül az egész gazdaságra hatást gyakorolhat. Az információs technológia a demonstrációs anyagok tervezésében, összeállításában és kivitelezésében is segítséget jelent (Külkereskedelmi Főiskola belső anyaga).

A számítógépes hálózatok lehetővé teszik, hogy a tárgyalás színtere a komputer legyen, tehát személyes találkozásra nincsen szükség, akár az ajánlatok cseréjével, akár on-line módon folytathatunk tárgyalást a gépek segítségével, áthidalva a földrajzi távolságokat és az időzónák okozta nehézségeket. Ebben az esetben a kommunikációt segítik az informatikai rendszerek. Az interakció szakaszában szintén előnyt jelenthet a tárgyalást támogató programok használata, mert az előzetesen kidolgozott ajánlatok, stratégiák módosíthatók, elsősorban a megadott preferenciákon keresztül, és a program az összes szempont figyelembevételével képes a legkedvezőbb megoldás kiválasztására. A saját szempontunkból legelőnyösebb, illetve a közösen legjobb megállapodást folyamatosan kidolgozza számunkra a rendszer, amit természetesen bármikor felülbírálhatunk, hiszen ez csak egy megoldási javaslat, döntenie mindig a tárgyalónak kell. Az utógondozás szakaszában az elemzések, stratégiák megvalósítása, az elért eredmények értékelése szempontjából jelent segítséget a tárgyalást támogató rendszer.

Vegyünk egy egyszerű példát a tárgyalást támogató rendszerek működésének bemutatására. Két cég képviseletében egy-egy személy tárgyal repülőgépek eladásáról, illetve megvételéről. Kovács úr kínálja eladásra a repülőgépeket Horváth úrnak. A leegyszerűsített helyzetben csak a vételár és a garancia kérdését vizsgáljuk. A lehetőségek a következők: a megegyezési tartomány 500 ezer és 530 ezer dollár között van, a garanciára fél év, egy év és kétéves lehetőség adódik, ha egyáltalán van garanciavállalás. Az előkészítés szakaszában mindkét félnek meg kell adnia a preferencia-sorrendet, tehát azt, hogy számára mennyire fontosak az egyes feltételek. Kovács úr számára az ár és a garancia egyformán fontos, míg Horváth úrnak, vevő lévén, az ár 70%-ban, a garancia 30%-ban számít. Mindkét félnek értékelnie kell az ár és a garancia feltételeit, azt, hogy számára mennyire kedvező az egyes feltételek bekövetkezése. Kovács úr a legmagasabb árat szeretné elérni, ezért az 500 ezer dollárhoz 0, az 515 ezerhez 45, az 530 ezerhez 70 pontot rendel. A garancia tekintetében feltételezi, hogy a gép az első félév során nem hibásodik meg, így az, hogy nem vállal garanciát, vagy hogy 6 hónapot ígér, egyenlő lehetőségnek számít, mindkettőhöz 30-30 pontot rendel. Az egy évhez 10-et, a két évhez, lévén ez a legkedvezőtlenebb, 0 pontot. A tárgyalást segítő rendszer ez alapján ajánlati csomagokat állít össze, és megadja a hozzájuk tartozó hasznossági fokot (100 pontig). 530 ezer dollár garanciavállalás nélkül Kovács úr számára a legkedvezőbb lehetőség: 100 pont, 530 ezer dollár egy év garanciával 80 pont, 515 ezer dollár fél év garanciával 75 pont, 530 ezer kétéves garanciával 70 pont. A felhasználó ebben a szakaszban módosíthatja a hasznossági értékeket, de később erre nincs módja, mert a rendszer meghatározza a hasznossági függvényt, amellyel az ajánlatokat minősíti.

A fenti előkészítést természetesen a tárgyaló felek külön-külön készítik el, és titkosan kezelik. A tárgyalás fázisában az első ajánlatot Horváth úr teszi: 500 ezer dolláros vételárat és egyéves garanciát kínál. Kovács úr ellenajánlattal él: 530 ezer dollár, féléves garancia. A következő ajánlat 515 ezer dollár és féléves garancia, ezt mindkét fél elfogadhatónak tartja, így ez megegyezéshez vezet. Ekkor a rendszer utókiegyenlítést végez, vagyis olyan optimális egyezségcsomagot keres, amely kedvezőbb mindkét fél számára ajelenleginél. Ha kedvezőbbet talál, továbbtárgyalási javaslatot tesz. Most az új ajánlat: 540 ezer dollár és egyéves garancia. Ez mindkettőjüknek kedvezőbb, mert Kovács úr az ár maximalizálására törekszik, de a garancia ilyen növelése nemjelent nagy kockázatemelést, Horváth úr számára azár növekszik ugyan, de nem olyan mértékben, mint amennyit nyer a garancia kiterjesztésével. Megtörténik a megegyezés. (Külkereskedelmi Főiskola belső anyaga.)

A fenti példából is látszik, hogy az ilyen tárgyalást támogató számítógépes rendszerek, az előzőleg felsorolt előnyeik mellett, főleg a sok paramétert tartalmazó, bonyolultegyezkedési helyzetekben jelenthetnek segítséget, ha pontosan meg tudtuk adni a preferenciaértékeket, melyek gondos előkészítést igényelnek, hiszen ezekből készít hasznossági számításokat a program. Ajövőben a hálózat alapú rendszerek, a mesterséges intelligencia fejlődésétől függetlenül is, nagyszerepet kapnak. A kutatás szempontjából a rendszer használatával sok egyezségi folyamatba nyerhetünk betekintést, mivel a program teljes anonimitást tud biztosítani, így az eddig leginkább titkosan kezelt terület jól tanulmányozhatóvá válik.

A tárgyalás sikere vagy kudarca

A különböző megközelítések és vizsgálatok sok szempontból járták körül a tárgyalás témakörét, azonban a gyakorlati sikerességgel kevés kutatás foglalkozik. Karras (1998) tett kísérletet arra, hogy gyakorlott, a köznapi életben is tárgyalással foglalkozó, de egymást nem ismerő embereket tárgyalási szituáció megoldására kért fel. Számszerűsített adatokkal dolgozott, ami lehetőséget teremt az eredményesség összehasonlítására. A vizsgált személyekről előzetesen értékelést töltetett ki a közvetlen főnökeikkel, amiből tárgyalóképességeikről és gyakorlottságukról kapott információkat. Arra keresett választ, hogy a gyakorlottság, az aspirációs szint mennyiben befolyásolja a tárgyalók sikerességét, kompromisszumkötését. Magát a tárgyalási helyzetet is változtatta, ezen belül a tárgyalók pozícióját, azonos vagy eltérő tárgyalóerővel ruházta fel a résztvevőket.

A magas aspirációs szinttel rendelkező tárgyalókjobb eredményeket értek el, de ajártas tárgyalók gyenge tárgyalási pozícióban eleve jelentősen csökkentették aspirációs szintjüket. A magas induló követelések és a lassan, kis lépésekben adott engedmények növelik a siker esélyét. A gyakorlott tárgyalók még az idő sürgető hatása alatt is képesek a lassú engedmények feszültségnövelő hatásait viselni, míg ilyen esetben a járatlan résztvevők hirtelen hatalmas engedményeket tesznek a tárgyalás sikeressége érdekében. A makacs tárgyalók, akik nehezen adnak engedményeket, ugyan ritkán kerülnek vesztes pozícióba, de sokszorjuttatják holtpontra a tárgyalást. A kirívóan magas aspirációs szinttel rendelkezők, különösen, ha a partner is magas aspirációs szinttel rendelkezett, gyakran jutottak holtpontra a megegyezés helyett. A gyakorlottság egyértelműen előnyös a tárgyalás sikeressége szempontjából, de az erős tárgyalási pozícióból eredő fölényt nem pótolhatja. A megállapodással való megelégedettségben viszont nem volt különbség ajó és a hátrányos megegyezés között, a felek egyformán elégedettek a végeredménnyel akkor is, ha a külső megfigyelő jelentős különbségeket észlel.

ÖSSZEGZÉS

Ebben a fejezetben a kétszemélyes és általában egy vagy néhány vitapontra korlátozódó tárgyalási helyzetekkel foglalkozó kísérleteket és megközelítéseket tekintettük át. A tárgyalás bonyolult kreatív folyamat, így sok aspektusból vizsgálható. A racionális döntések elmélete szempontjából a tárgyalást egy döntésre redukáljuk, és ahogy rámutattunk, ennek a döntésnek a meghozatala korántsem csak racionális alapon történik. A hasznossági elv helyett a tárgyalók megelégedettségi szintjejobb megközelítést kínál, ugyanis a hasznosság alapján megfelelőnek látszó megállapodás mégsemjöhet létre megelégedettség hiányában.

Ajátékelmélet keretében értelmezett tárgyalás a helyzeti sajátosságokra koncentrál. A stratégiák világosan értelmezhetővé válnak, így a helyzet által meghatározott mozgástér pontosan kirajzolódik, adott esetben a maga ellentmondásosságaival együtt. Pusztán a helyzet ismeretében – a partneremtől függetlenül – kialakíthatok optimális stratégiát, amely kiszámíthatóvá teszi számomra ajáték menetét. Az egyezkedés során a tárgyaló feleknek is hatásuk van a folyamatra, a hangulatuk befolyásolja a választott stratégiákat, a helyzettel kapcsolatos elvárásaikat. A tárgyalók gyakorlottsága és az aspirációs szintjük is változtathat a tárgyalás kimenetelén.

A tárgyalást értelmezhetjük konfliktushelyzetként is, amelyet ilyen módon kezelni tudunk, hiszen legalább két szemben álló, ellenérdekű fél van, köztük kell valamilyen szintű megegyezési lehetőséget teremteni. Ebben az értelmezésben szintén megadhatók különböző stratégiák, de itt már a helyzeti meghatározottságon kívül a tárgyalás többi szintje (a személyes, a folyamatés a témaszint) is megjelenik mint befolyásoló tényező. A modell alkalmas a személyes, érzelmi és stratégiai befolyásoló tényezők integrációjára.

A folyamatmodellek a tárgyalás idői lefolyása szerint mutatják be az egyes fázisokat. Szintén alkalmasak a különböző befolyást gyakorló hatások integrációjára, de megközelítésmódjukban a leginkább gyakorlatiasak. Felépítésüknél és az alkalmazhatóság hangsúlyozásánál fogva integrációs keretet nyújtanak más elméletek eredményeinek beépítéséhez, és segítik az információs technológiák felhasználását.



[238] A racionális viselkedés elméleti hátterét a könyv 2. fejezete mutatja be. (A szerk.)

[239] A fogolydilemma-helyzetek gazdaságpszicholögiai szerepét és alkalmazását a könyv 2. fejezete fejti ki részletesebben. (A szerk.)