Ugrás a tartalomhoz

Globális környezeti problémák és társadalmi hatásuk II.

Prof. Tamás János, Dr. Juhász Csaba, Dr. Pregun Csaba, Dr. Nagy Attila, Szőllősi Nikolett, Gerőczi Viktória, Fórián Tünde (2008)

Debreceni Egyetem a TÁMOP 4.1.2 pályázat keretein belül

3.4 A minőségmenedzsment fejlődése

3.4 A minőségmenedzsment fejlődése

Minőség-ellenőrzés (szigorú bemeneti és kimeneti ellenőrzés 1910-1925, szigorú gyártásközi ellenőrzés 1925-1960): a minőség-ellenőrzés alapelve az volt, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények. Elsődleges célként a hiba megállapítása említhető, legfőbb módszerei a szabványosítás és a mérés. A minőség elérésének útja a minőségproblémák megoldása. A minőségügyi szakemberek feladata az ellenőrzés, válogatás, számítások elvégzése és a minősítés.

Elsődlegesen a minőségellenőrzési részleg felelős a minőségért. Nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlődést, hiszen módszerei elsősorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetőség a folyamat közbeni visszacsatolásra. A felső vezetők teljesen elszakadnak a minőségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el hozzájuk, így krízishelyzetben nem rendelkeznek megfelelő ismeretekkel.

Minőségszabályozás (1961-1985): fejlődött a technológia, a munkaszervezés, a minőség-ellenőrzés tudománya. A minőségszabályozás a tömeggyártás megindulásával alakult ki. A fejlődés során kialakult második fázis elsődleges célja az ellenőrzés és a szabályozás, de a minőség elérésének útja még mindig a minőségproblémák megoldása. A tevékenység hangsúlya a homogén termékek előállítása volt, minél kevesebb ellenőrzés mellett. Már a gyártási folyamat közben végeztek minőségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok szabályozásával biztosították a termék elvárásoknak megfelelő jellemzőit. Eljutottak arra a felismerésre a valószínűségelméleti számítások alkalmazásával, hogy a gyártott mennyiségből kivett minta számítható módon reprezentálja a sokaság jellemző tulajdonságait. A statisztikai mintavétellel történő minőségszabályozás esetén már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítő tevékenység is.

Alapelv: a hiba elkerülése mindig olcsóbb, mint az elkövetett hiba utólagos megkeresése, feltárása és kijavítása

Az 1:10:100 szabály:

A ráfordítás

1ha a hiba/probléma saját munkaterületen belül kerül feltárásra és kijavításra,

10ha a hiba/probléma feltárása és kijavítása azután történne meg, hogy a saját keletkezési helyét elhagyta, de a cégen belül,

100ha a hiba/probléma a vevőnél kerül feltárásra és kijavításra.

MIÉRT NULLA-HIBA?

azaz, milyen lenne az élet 99,99% -nál?

Minden hónapban egy órán át szennyezett ivóvizet kapnánk!

Naponta két bizonytalan repülőgép leszállás lenne a frankfurti repülőtéren!

A szövetségi postán óránként 1 600 postai küldemény veszne el!

Évente 20 000 tévesen felírt orvosi vény!

Hetente 500 tévesen elvégzett sebészeti műtét!

Naponta 50 újszülött, akikről az orvosok már születésüknél lemondanak!

Évente és személyenként 32 000 kimaradó szívverés!

22 000 olyan csekk óránként, amelyek téves bankszámláról kerülnének levonásra!

Minőségügyi, avagy a minőségbiztosítási rendszerek (1985-1990): a minőségügyi alrendszerek létrejöttével nemcsak a termelő részlegek és folyamatok, hanem a vállalat minden - a vevő által megfogalmazott igények kielégítésében közreműködő - részlege együttműködik, tevékenysége összehangolódik, és így teljes vállalati folyamatok szabályozására és irányítására nyílik lehetőség. A modell a tágabb termelési láncra, és a hibamegelőzésre fókuszál. Alkalmazott módszerei a minőségügyi projektek és rendszerek, a minőségügyi szakemberek feladata a minőség tervezése, minőségi programok vezetése és a minőségi rendszer folyamatos értékelése. Minden részleg felelős a minőségért, és a minőség megközelítésének útja a minőségi rendszer kialakítása és működtetése. A minőségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetősége ismert, leggyakrabban az ISO 9000 szabványsorozat alapján rendeződnek. Ezek a szabványok tulajdonképpen támpontokat adnak a minőségügyi rendszerek kialakításához. Az ISO 9000 segít abban, hogy az összehangolatlanul funkcionáló rendszerelemek egységes logikai rend szerint kezdjenek el működni, kiküszöbölve ezzel a minőség ingadozását.

Total Quality Management (1990-): a TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. A TQM felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik, átfogja az egész szervezet működését, és nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. A minőség elérésének útja az állandó versenyképes helyzet biztosítása. A minőségért valamennyi alkalmazott felelős a vezetés elkötelezett irányításával és közreműködésével. A minőség megközelítése: „minőségi” vezetési rendszer.

A TQM kulcspontjai az ASQC 90-es konferenciája alapján:

  • a munkakultúra olyan irányú megváltozása a rendszeren belül, amely a fogyasztói igények biztosítását a folyamatos javítás-fejlesztésben látja;

  • egy menedzsment környezet, „klíma” kialakítása, amely magában foglalja a TQM szemlélete szerinti viselkedést, a korszerű minőségszabályozási eljárások és módszerek alkalmazását, a kommunikáció elősegítését, a visszacsatolási tevékenység támogatását, és a megfelelően támogató menedzsment környezetet;

  • a változásmenedzsment legfontosabb eszközei: a tréningek, az oktatások, a kommunikáció, az elismerés, motiválás, a team-munka, a fogyasztói elégedettség növelése;

  • a TQM alapelemeinek szisztematikus kiépítése és bevezetése;

  • a minőség költségeinek és gazdaságosságának mérése, figyelése és elemzése, mint a nem megfelelő minőség mérőeszköze.

A TQM bevezetése, elérése több éves folyamat. Az elinduláshoz valamilyen „keretet” célszerű kialakítani, mely rögzíti azokat a lépéseket, amelyeket betartva juthatunk el a TQM vezetési filozófia megvalósításához. A keretek közötti különbségek, az egyes módszerek hangsúlyos, vagy kevésbé hangsúlyos megközelítésében érhetők tetten. A TQM bevezetésével kapcsolatos programot csakis projektként szabad kezelni, melynek vezetője minden esetben az első számú vezető. A minőségguruk különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött az egyszerű, de hatékony modell a teljes körű minőségmenedzsment (TQM) (22. ábra) kivitelezésére.

A modell a teljes körű minőség három alapvető elvére - összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre, összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból, hogy megbízható és elfogadható végtermékek (termékek és szolgáltatások) jöjjenek létre, végül összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét – valamint hat kiegészítő elemre épül.