Ugrás a tartalomhoz

Globális környezeti problémák és társadalmi hatásuk II.

Prof. Tamás János, Dr. Juhász Csaba, Dr. Pregun Csaba, Dr. Nagy Attila, Szőllősi Nikolett, Gerőczi Viktória, Fórián Tünde (2008)

Debreceni Egyetem a TÁMOP 4.1.2 pályázat keretein belül

3.3 A "minőség gondolkodás" legismertebb nemzetközi képviselői

3.3 A "minőség gondolkodás" legismertebb nemzetközi képviselői

A minőség ugyan népszerű terület, számos neves szakember, kutató foglalkozik a minőség kérdéseivel. Nagyon sok ismeretterjesztő és tudományos cikk, könyv jelenik meg a minőségről, számos módszer, eljárás ismert, új szabványok, rendszerek kerülnek bevezetésre. A rendelkezésre álló irodalom, olyan bőséges, hogy már a bennük való eligazodás és problémát jelent.

A következőkben annak a nemzetközileg legismertebb néhány minőségszakértő - kutató munkásságát mutatjuk be, és próbáljuk rendszerbe foglalni, akik meghatározó hatással voltak a minőségi gondolkodás fejlődésére. Ezeket, a szakértőket "minőségguruknak" is szokták nevezni. A guru egy jóságos és bölcs tanítómester, egy karizmatikus egyéniség, akinek az egyéni hozzáállása a minőség kérdéséhez az üzleti és a mindennapi életben nagy és tartós hatást eredményezett. Mind a filozófia, mind pedig az eszközök kifejlesztésében jelentős szerepet játszottak.

  1. Az első csoportba tartoznak, az "amerikai iskola" képviselői: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum.

  2. A második csoportba tartoznak a japán minőségiskola" képviselői, akik az amerikaiak által kidolgozott módszerek adaptálása és továbbfejlesztése révén alakították ki sajátos új koncepciójukat: Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Shoji Shiba.

  3. Ezt a csoportot egyre inkább "új hullám" jelzővel illetik. Ide sorolható: Philip Crosby, Tom Peters, és az angol John Oakland.

Mindegyiküknek saját minőségfilozófiája és megközelítése van, megfogalmazásaikban ellentmondások is tapasztalhatók, mégis valamennyien az alábbi azonos elveket képviselik:

  1. A minőség kulcs az üzleti sikerekhez. A minőség nem megfelelő figyelembe vétele hosszú távon az üzlet tönkremeneteléhez vezet.

  2. A minőségjavítás a vezetés teljes elkötelezettségét igényli. Ez az elkötelezettség folyamatos kell, hogy legyen.

  3. A minőségjavítás kemény munka. Rövid úton nem létezik. A sikeres minőségfejlesztés gyakran az egész szervezet kultúrájának a megváltoztatását követeli meg.

  4. A minőségjavítás minden esetben kiterjedt képzést igényel.

  5. A sikeres minőségjavítás az összes dolgozó aktív bevonását igényli.

Azonban közös elveik mellett különbség van közöttük azokban a megközelítési módokban, amelyeket ajánlanak. Mindegyiküknek saját ajánlása van. Kihangsúlyozzák, hogy nincs általános szabály, és mindenkinek a legmegfelelőbb módszert kell kiválasztania. Minden cég egyedi és minden javító programot egyedileg kell "testre szabni" számára. A folyamatos minőségfejlesztésnek nincsen egyedüli helyes módja.

3.3.1 Az "amerikai minőségiskola" képviselői

W. Edwards Deming

Talán a legismertebb az összes minőségszakértő közül. Rengeteg képzést és szemináriumot tartott. A Deming-megközelítés szerint nincs szabványos módszer, amit be lehet vezetni, a sikerhez vezető egyetlen út az, hogy minden cég a saját kultúrájának legjobban megfelelő módszert dolgozza ki.

Eleinte a statisztikai minőségszabályozás módszereire fektette a hangsúlyt, később kidolgozta a „minőség, mint menedzsmettevékenység” koncepcióját.

Az 50-es évek elején már a cég teljes egészére vonatkozó minőség olyan elveit tanította a mérnököknek és menedzsereknek, amelyeket ma a teljes körű minőségirányítás (TQM) részének tekintenek.

„Ha valóban javítani akarjuk a termékeink és szolgáltatásaink minőségét hazánkban, akkor szükséges, hogy ne fogadjuk el a közepes termékeket és a nem megfelelő szolgáltatásokat. Ki kell fejeznünk minden véleményünket, és vissza kell utasítanunk a rossz minőséget. Meg kell változtatnunk a hozzáállásunkat”- hirdette.

A 80-as években arról beszélt a szemináriumain, hogy a nyugati stílusú menedzsmentnek teljesen át kell alakulnia. Ezért alkotta meg a 14 pontját, hogy az emberek megértsék és megvalósítsák ezt a szükséges változtatást.

Deming 14 tétele a javításról a különböző cégek vezetőihez szól:

  1. A termékek és a szolgáltatások folyamatos javítási szándékát kell megteremteni a hosszú távú szükségletekre, és nem a rövid távú profitra kell tervezni.

  2. El kell fogadni az új filozófiát: száműzni kell a hibákat és a szkepticizmust, fejleszteni kell a csoportmunkát.

  3. Meg kell szüntetni a tömeges ellenőrzéstől való függőséget; a minőség nem az ellenőrzés, hanem a folyamatok javításának eredménye.

  4. Meg kell változtatni a beszerzéseknek azt az elvét, amely csak az árcímkét nézi. A beszerzőrészleg a legjobb minőséget kell, hogy beszerezze nem pedig a legolcsóbbat és mindig ugyanattól a beszállítótól, amellyel már tartós kapcsolatokat épített ki. Ennek igen nagy jelentősége van az építőiparban, de megvalósítása talán itt a legnehezebb. Az ár a minőség mérése nélkül nem jelenti a megvásárolt termék jellemzését. Sőt, ez a legkevésbé jellemző, és avval a konzekvenciával jár, hogy a minőség közepes, az ár pedig magas. Az, aki az alacsony ára tartja jellemzőnek, megérdemli, hogy becsapják.

  5. Folyamatosan javítani kell a gyártás és a szolgáltatások rendszerét. A vezetés feladata, hogy állandóan új utakat keressen a minőség és a termelékenység javítása, valamint a költségek csökkentése céljából.

  6. Állandó képzés és továbbképzés. A tanulás ugyanolyan fontos, mint a termelés.

  7. Meg kell valósítani a valódi irányítást. A parancsokkal való tekintélyelvű vezetés helyett segíteni kell mindenkit a jobb munka végzésére.

  8. Meg kell szüntetni a félelmet kérdések feltevésekor vagy felelősség vállaláskor. A félelem megszüntetésének az a célja, hogy mindenki hatékonyan dolgozzon a vállalat számára.

  9. Meg kell szüntetni a korlátokat az egyes részlegek között. A különböző részlegek gyakran nem a közös cél elérésén, hanem egymással versengve dolgoznak.

  10. El kell törölni a jelszavakat, felhívásokat és vállalásokat (pl. nulla hiba, selejtmentesség).

  11. Meg kell szüntetni az olyan előírt számokkal megfogalmazott célokat, amelyek növelni akarják a termelékenységet, de nem javasolnak semmilyen módszert.

  12. Rangra kell emelni a jól végzett munka iránt érzett büszkeséget.

  13. Be kell vezetni egy erőteljes képzési és továbbképzési programot, továbbá meg kell valósítani széles körben az önfejlesztést.

  14. Létre kell hozni a változtatásokhoz szükséges struktúrát. Szükséges a felső vezetők csoportja, amely akciótervvel rendelkezik a minőségi célok megvalósítására. A támogatás nem elegendő.

A 14 pontban lefektetett elvekben ellentmondások is találhatók. Például a 10. pont a jelszavak eltörléséről szól, ami ellentmondásban van a mások véleményével.

A minőség halálos betegségei Deming szerint:

(A „halálos betegségek” az amerikai cégek sajátosságai.)

  • A célok állandóságának hiánya; vezetés a részlegek közötti konfliktusok kihasználásával.

  • A rövidtávú nyereségre való összpontosítás.

  • Értékelés a teljesítmény vagy az éves események alapján. A teljesítmény alapú minősítés tönkreteszi a csoportmunkát, erősíti a versengést.

  • A vezetés gyakori változása aláaknázza a minőség ésa termelékenység javításához szükséges hosszú távú célokat.

  • A cég mutatószámok alapján történő irányítása; a valódi kulcsszámok, mint például a boldog és megelégedett vásárlók száma ismeretlen.

  • A magas garanciális költségek.

Joseph M. Juran

Romániában született amerikai szakember, aki részt vett a háború után a japán ipar szerkezeti átalakításában. Szerinte a XX. Század a termelékenység évszázada, a XXI. Század pedig a minőség évszázada lesz.

A minőségről vallott nézeteinek sok aspektusa van, de a legismertebb az, hogy a minőség biztosítás egy lényegében egy vezetői feladat, és a minőség nem véletlenül történik, hanem meg kell tervezni.

A minőségtervezés „térképe” a következő lépésekből áll:

  • Azonosítsuk a vevőnket, mind külső, mind a belső vevőinket!

  • Határozzuk meg a vevőink igényeit!

  • Fordítsuk le ezeket az igényeket a cég nyelvére!

  • Fejlesszük ki azt a terméket, amelyik megfelel ezeknek az igényeknek!

  • Optimalizáljuk a termék tulajdonságait úgy, hogy kielégítse a mi igényeinket és a vevőink igényeit is!

  • Fejlesszünk ki egy folyamatot, amelyik képes a termék előállítására!

  • Optimalizáljuk a folyamatot!

  • Igazoljuk, hogy a folyamat képes a termék előállítására!

  • Működtessük a folyamatot!

A minőségszabályozást fontosnak tartja, de ez csak egy része a teljes körű minőségjavításnak.

„Trilógiája” a teljes körű minőségjavításhoz a következő:

  1. Minőségtervezés

  2. Minőségszabályozás

  3. Minőségjavítás

A javításhoz szükséges a trilógia mindegyik részének a bevezetése. A minőségjavításra a következő lépéseket javasolja.

Juran 10 lépése a minőség javítására:

  1. Építsük ki a javítások iránti igényt és lehetőséget!

  2. Állítsunk fel javítási célokat!

  3. Szervezzük meg a célok elérését (állítsunk fel minőségtanácsot, keressük meg a problémákat, válasszuk ki a terveket, alakítsuk ki a munkacsoportokat, nevezzük ki a segítőket)!

  4. Biztosítsunk tréningeket!

  5. Hozzunk létre terveket a problémák megoldására!

  6. Publikáljuk a haladást!

  7. Adjunk elismeréseket!

  8. Közöljük az eredményeket!

  9. Pontozzunk!

  10. Tartsuk meg a lendületet az éves javításhoz, ami legyen a cég rendszerének és folyamatainak része!

Úgy gondolja, hogy a minőségi problémák többsége a rossz vezetés hibája, és nem a dolgozóké. Szerinte a vezetés által ellenőrizhető hibák 80 %-át teszik ki az összes hibának. A képzésnek a minőség javítására a felső vezetésnél kell kezdődnie, de tudja, hogy ezek a nézetei irritálják a vezetést.

1989-ben híres és vitákra okot adó üzenetet küldött Európának:

„Mindegy, hogy bevezetik-e az ISO-t vagy nem, a lényeg a folyamatos javítás. Ha ezenkívül még ISO szerinti tanúsítást is akarnak, annyi baj legyen, nem vagyok ellene. De ellene vagyok annak a véleménynek, hogy az ISO 9000 szerinti tanúsítással sok más előnyhöz is jutnak, mivel ebből semmi sem igaz.”

Armund V. Feigenbaum

Tőle ered a teljes körű minőségszabályozás koncepciója (Total Quality Control, TQC), melynek lényege, hogy az adott szervezet összes funkcióját be kell vonni a minőség szabályozásba, nem csak a gyártást és a minőség ellenőrzést.

Harcolt a minőségszabályozás technikai módszereitől a minőségszabályozás, mint vezetési módszer felé való elmozdulás érdekében. Az emberi kapcsolatokat alaptényezőnek tekintette a minőségszabályozási tevékenységben. Szerinte a modern minőségszabályozás a dolgozó felelősségére és a minőségben való érdekeltségre épül. A minőségprogramot fokozatosan kell bevezetni egy adott cégnél.

Ő beszél először a minőségköltségekről és annak összetevőiről, amelyek a következők:

  • a megelőzés költségei;

  • az ellenőrzés költségi;

  • a belső hibák, beleértve a selejt és javítás költségei;

  • külső hibák költségei, beleértve a garanciális költségeket és a panaszok költségeit.

„A teljes körű minőségszabályozás” című könyve kiadásának 40. évfordulójára meghatározza a teljes körűen sikeres minőség 10 legfontosabb kritériumát:

  1. A minőség az egész cégre kiterjedő folyamat.

  2. Minőség az, amit a vevő annak tart.

  3. A minőség és a költség összegeződik, és nem különbséget alkot.

  4. A minőség az egyén és a csoport fanatikusságát igényli.

  5. A minőség irányítási módszer.

  6. A minőség és az innováció kölcsönösen összefüggnek.

  7. A minőség etikai kérdés.

  8. A minőség folyamatos javítást igényel.

  9. A minőség a termelékenység javításának leginkább költség-hatékony és a legkevésbé tőkebefektetés-igényes módja.

  10. A minőség csak a vevőt és a szállítót is felölelő teljes körű rendszerben vezethető be.

Hangsúlyozza, hogy manapság a teljes körű minőségprogram az egyedüli és a leghatalmasabb, változást előidéző eszköz a cégek kezében.

3.3.2 A japán minőségiskola képviselői

A japánok Deming és Juran eredményeit felhasználva, az alkalmazottak minden rétegét bevonva a minőségbiztosítási tevékenységbe, a teljes szervezetre kiterjesztették a minőségbiztosítást, tehát nemcsak a gyártási folyamatokra, hanem a szervezet valamennyi tevékenységi spektrumára meghonosították azt.

Kaoru Ishikawa

Ishikawa japán professzor volt az első 1949-ben, aki felismerte, hogy a minőségfejlesztés fontosabb annál, hogy azt specialistákra bízzák. A vállalat minden alkalmazottját, az elnökségtől kezdve a segédmunkásig meg kell nyerni a minőség ügyének. A minőségjavítás eszközei közül az ok-okozati diagram manapság gyakran "Ishikawa-diagram" néven jelenik meg az irodalomban. Három fő tézise:

  • az egyszerűsített minőségtechnikákat mindenkinek használnia kell;

  • a minőségügy az egész vállalatra kiterjed;

  • a "minőség körök" a japán vállalatok fő hajtóerői.

Legnagyobb eredménye a minőségkörök bevezetése Japánban. Ennek sikere jórészt azoknak a felhasználóbarát, probléma-megoldó technikáknak köszönhető, amelyeket bevezetett. Különös figyelmet szentelt a statisztikai technikák alkalmazásának, hangsúlyozta az adatok megfelelő gyűjtésének és bemutatásának fontosságát.

Az egész vállalatra kiterjedő japán minőségmozgalom 1962-ben kezdődött az első minőségkör megalakulásával. A minőségkör önkéntes, 5-10 főből álló csoportja a dolgozóknak ugyanarról a munkahelyről, akik rendszeresen találkoznak és a munka vezetője, a művezető vagy a közvetlen felettes irányításával végzik tevékenységüket. Ennek célja, hogy hozzájáruljanak a vállalat fejlesztéséhez és javításához, elősegítsék az emberi kapcsolatok kiépítését és a kellemes munkahelyi légkör megvalósítását, valamint a munka okozta megelégedettség kialakulását, és a dolgozók képességeinek kiaknázását.

Genichi Taguchi

A minőség egyéni definícióját dolgozta ki és erre épül filozófiája. Definíciója szerint a minőség: "a termék megjelenésétől kezdve a társadalmat érő összes veszteség" = veszteség a vállalat számára + veszteség a társadalom egésze számára. Matematikailag a négyzetes veszteségfüggvényt adja, adott célérték esetén. A veszteség a megcélzott értéknél a legkisebb, és a négyzetes nő, ahogy távolodunk ettől az értéktől. Ahol a legkisebb a veszteség (célérték), ott optimális a minőség.

Ez eltér a nyugati minőségmenedzsment által felhasznált hagyományos értelmezéstől, mely szerint bizonyos határok között minden lehetőség elfogadható, azon kívül pedig elfogadhatatlan. Taguchi filozófiájának lényege: a cél az eredmény változékonyságának csökkentése, valamennyi folyamat ellenőrzése által.

Az előre jól megtervezett folyamatok, felszerelés, partneri viszonyok stb. biztosítják, hogy a gyártást kevéssé befolyásolja a külső körülmények megváltozása. Ehhez meg kell állapítani a paraméterek "jel/zaj viszony" arányát, ahol a "jel" a várt érték, a "zaj" pedig a külső hatások miatti változékonyság. A legjobb "jel/zaj viszony" arányos paramétereket kell választani.

Bármelyik paraméter megváltoztatása hatással lesz a gyártásra. Nagyon drága és hosszú lehet valamennyi paraméter helyes beállítása, mivel rengeteg kombináció létezik. A Taguchi által használt módszer matematikai eljárás, amely minimalizálja a lehetséges kombinációk, így a kísérletek számát.

Shoji Shiba

Shiba a TQM módszerek és eszközök kidolgozásában és elterjesztésében, valamint az új termékek kifejlesztésének proaktív módszereivel vált ismertté. Magyarországi tevékenysége elismeréséül megalapították a Shiba-díjat, amelyet évente ítélnek oda a minőségi eredményeit tekintve legjobb vállalatnak.

3.3.3 Az "új hullám" képviselői

Philip B. Crosby

Az új hullám talán az egyik legismertebb képviselője, pályáját a gyártás területén kezdte. Számos könyv szerzője. Az általa alapított Crosby iroda egy világszerte működő tanácsadó cég, amely a minőségjavító módszerek bevezetésére specializálódott. Az ő nevéhez fűződik a "nulla hiba" program utjára indítása 1961-ben, amely később az Amerikai Egyesült Államokban a kormánypolitika részévé vált.

Szerinte a minőség négy alapvető kérdésre adott válasszal definiálható:

  1. Mi a minőség? A minőség megfelelés a követelményeknek és nem a jóság.

  2. Milyen rendszer szükséges a minőség elérésére? A minőség eléréséhez szükséges rendszer a megelőzés és nem az ellenőrzés. A megelőzés kulcsa az, hogy ismerjük jól a folyamatainkat és határozzuk meg a lehetséges hibák helyét. A gyártóiparban van egy eszköz, amely segíti a megelőzést és ez a statisztikai minőségszabályozás.

  3. Milyen minőségkövetelmény szabványokat kell használni? A minőségi követelményszint: nulla hiba. A hibákat a tudás vagy a figyelem hiánya okozza. Mindkettő kiküszöbölhető. Megalkotta az elsőre jót elméletet. (Do it right first time - DIRFT). A DIRFT kulcsa: a követelmények világossá tétele. A követelmények a kommunikáció által válnak ismertté.

  4. Milyen mérési módszerek szükségesek? A minőség mérésének eszköze a nem megfelelőségek árának kimutatása. 25 éve vitatkoznak a minőség költségeiről. Azonban csak a hibák mérésére használták a gyártósoroknál. A minőség költségei két csoportra oszthatók: a nem megfelelőség és a megfelelőség költségeire.

A minőségjavítás 14 lépése módszert ad a minőségjavító folyamat bevezetésére egy szervezetnél. Ezek a menedzsment eszközök abból a meggyőződésből következnek, hogy ezeket az alapelveket meg kell határozni, meg kell érteni és tudomásra kell hozni a vállalat minden dolgozójának.

Crosby 14 lépése a minőség javítására:

  1. Tegyék világossá, hogy a vezetőség elkötelezett a minőség iránt!

  2. Alakítsanak minőségjavító csoportokat, amelyekben mindegyik részleg képviselője részt vesz!

  3. Mérjék a folyamatokat a jelenlegi és potenciális minőségi problémák helyének meghatározására!

  4. Határozzák meg a minőségköltségeket, és magyarázzák el ennek vezetési eszközkénti használatát!

  5. Fokozzák az összes dolgozó minőségtudatát és személyes elkötelezettségét a minőség iránt!

  6. Végezzenek helyesbítő tevékenységeket a problémák megoldására és megelőzésére!

  7. Állítsanak fel bizottságot a "nulla hiba" programjának a megvalósítására!

  8. Képezzék a dolgozókat, hogy aktívan vegyenek részt a minőségjavító programban !

  9. Tartsanak "nulla hiba" napot azért, hogy minden alkalmazott érezze, változás történt!

  10. Bátorítsák a személyeket arra, hogy javítási célokat tűzzenek ki saját maguk és csoportjaik számára!

  11. Bátorítsák az alkalmazottakat arra, hogy beszéljék meg a vezetőséggel a minőségi céljaik megvalósításánál tapasztalt akadályokat!

  12. Ismerjék el és becsüljék meg azokat, akik részt vesznek a programban!

  13. Hozzanak létre minőségi tanácsot a kommunikáció megvalósítására!

  14. Kezdjék elölről az egészet, annak kihangsúlyozására, hogy a minőségjavító programnak soha nincsen vége!

"A minőség könnyek nélkül" című könyvében Crosby kidolgozza az ún. Minőségvakcinát, amely 21 alkotót tartalmaz a bevezetési folyamat elősegítésére.

Meghatározza azt az öt új jellemzőt, amelyek lényegesek ahhoz, hogy egy szervezet "örökre sikeres szervezetté" váljon:

  1. Az emberek rutinszerűen, elsőre jól végzik a munkájukat.

  2. A változás elkerülhetetlen és előnyös.

  3. A növekedés állandó és hasznot hozó.

  4. Új termékek és szolgáltatások jelennek meg akkor, amikor szükséges.

  5. Mindenki boldog, hogy itt dolgozhat.

Tom Peters

A vezetést a minőségjavító folyamat központi kérdéseként határozta meg. Véleménye szerint a menedzsment szót ki kell dobni és helyette a vezetést kell alkalmazni. A kiválóság eléréséhez a három fő terület: a vevők, az innováció és az emberek.

A hatékony vezetőnek legalább a következő három fő területen kell mozognia:

  1. Meghallgatni: ami azt sugallja, hogy törődik a dolgokkal és az emberekkel.

  2. Tanítani, képezni: az értékeket közvetlenül kell átadni.

  3. Elősegíteni: képesnek lenni segítségnyújtásra az adott helyen.

A 80-as évek végén "a menedzsment megszállottsága" kifejezést használta arra, hogy a vezetésnek meg kell tanulnia szeretni a változásokat azért, hogy proaktív (elébemenő) módon viselkedjen ebben a kaotikus világban.

Talán a legjobban a vevőközpontúságról híres.

Leírja a minőség forradalmának 12 jellemző tulajdonságát:

  1. A vezetés megszállottsága a minőséget illetően.

  2. Érzelmes rendszerek: a bukás oka, ha csak az érzelmek uralkodnak rendszer nélkül, vagy csak a rendszer érzelmek nélkül.

  3. A minőség mérése. Nyilvánossá kell tenni, és a résztvevőknek kell végezni.

  4. A minőség elismerése és jutalmazása.

  5. Mindenkit képeznek a minőség elérésére.

  6. Többfunkciós csoportokat hoznak létre.

  7. A kicsi is szép. Nincsen kis javítás. A lényeg a javítás ténye.

  8. A pangás ellenszerei az új célok, új témák, új események létrehozása.

  9. Az órabérben dolgozó munkások számára fontos minőségcsoportok rendszere.

  10. Mindenki bevonása.

  11. Amikor a minőség felfelé megy, a költségek lefelé.

  12. A minőségjavítás egy végtelen utazás.

John Oakland

A teljes körű minőség menedzsment (TQM) modelljét dolgozta ki számos esettanulmány szerzője. Meghatározása szerint a TQM olyan különböző tevékenységekkel ötvözött vezetési folyamat, melynek célja, hogy a szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minőségiránti teljes elkötelezettségével, a vevő teljes mértékű megelégedettségét érje le a termék vagy szolgáltatás használata során.

A TQM – gondolkodás jellemzői

  • Vevő központúság: a külső és belső felhasználók igényeinek megismerése.

  • Folyamatos javítás: a minőség állandó, következetes javítása. A folyamatok minden elemének figyelemmel kísérése révén el kell érni, hogy a végtermék minősége minél kisebb mértékben térjen el a termék a kitűzött minőségtől, és növekedjen a folyamatok megbízhatósága.

  • Vezetés elkötelezettsége a minőség mellett.

  • Az alkalmazottak felhatalmazása a feladatok delegálásával, a beosztottakat több hatáskör döntési jog átadásával lehet beavatottabbá, elkötelezettebbé tenni a minőség mellett.

A TQM tehát egy olyan „menedzsment filozófia”, melyben a minőség alapvető üzleti stratégia.