Ugrás a tartalomhoz

Térbeli döntéselőkészítés 1., Menedzsment alapok

Márkus Béla (2010)

Nyugat-magyarországi Egyetem

1.4 Tervezés

1.4 Tervezés

Tervezés alatt azt a folyamatot értjük, amelyben a menedzsment felméri a helyzetet, elképzeli a jövőt, meghatározza az elérendő célokat, és felvázolja a célok elérésének folyamatát. A tervezés folytonos feladat, amely a környezetet folyamatosan alakítja, hogy megfeleljen a változó világ kihívásainak.

A tervezés alapja az információ a belső környezet folyamatairól, és külső környezet paramétereiről. Az információkat nemcsak a múltból és jelenből kell nyerni, de lehetőség szerint a jövőbeni szituációról is.

Belső információk:

  • értékesítési és termelési adatok,

  • technológiai adottságok, fejlesztési lehetőségek,

  • emberi erőforrások,

  • készletgazdálkodás adatai,

  • vagyoni, pénzügyi, jövedelmezőségi adatok stb.

Külső információk:

  • piaci,

  • hitelintézeti, pénzpiaci,

  • gazdálkodást befolyásoló helyi, regionális,

  • makrogazdasági stb.

A tervezés formái lehetnek

  • Felülről lefelé: tervlebontás, a vezetés meghatározza a célokat, és a főbb keretszámokat, az alsóbb szintek a részleteket kibontva tovább terveznek. Túlzottan centralizált, időigénye kisebb.

  • Alulról felfelé: legalsó szinten indul, a cég/projekt egészére érvényes elvárások a folyamat végén alakulnak ki, az alsóbb szintek eltérő érdekeit is figyelembe veszi, bár nehezen lesz belőle egységes terv; az alapját képező elemzések az alsó- és középrégiókban készülnek.

  • Ellenáramú: Az ellenáramú tervezés lényege, hogy a sarokszámokat, elvárásokat, elveket, felülről kell meghatározni, az igényeket - lehetőség szerint már ennek figyelembe vételével - alulról kell megfogalmazni. Ezután kerülhet sor az igények és lehetőségek ütköztetésére. Tekintettel arra, hogy az igények - a tapasztalatok szerint - minden esetben meghaladják a lehetőségeket, következhet a tervezési folyamat legnépszerűtlenebb feladata, a tervalkuk sorozata.

A tervezés fontos, mert

  • növeli a hatékonyságot,

  • segít a célokra összpontosítani,

  • felfedi a várható problémákat,

  • megadja a döntéshozás vezérelveit,

  • elősegíti az ellenőrzést és irányítást,

  • alternatívákkal ellensúlyozza a bizonytalanságokat.

A tervezés a döntéshozás egy fajtája, ahol

  • a tevékenység megkezdése előtt előre meghatározzuk a teendőket,

  • kidolgozzuk a döntési mechanizmust (a döntési kapcsolatok rendszerét),

  • megadjuk a végrehajtással megcélzott, elérendő állapotot.

A tervezés minden menedzser egyik fő feladata. Természetesen a hiearachia különböző szintjein más-más teendőik vannak. A felsővezetés alapvetően a hosszú távú tervezéssel foglakozik, míg az alsóbb szinteken az időtáv egyre rövidül.

A tervek a tervezés során születő termékek: az elképzeléseket részletező leírások, szöveges és táblázatos adatok, ábrák és rajzok, helyszínrajzok, a végrehajtás ütemterve, az ellenőrzés menete stb. A terveket időszakonként át kell vizsgálni és felújítani, elemezve az elért eredményeket, az elkövetett hibákat, a lemaradásokat, megadva a szükséges korrekciókat.

A tervekkel szembeni követelmények

  • teljesség, komplexitás,

  • egyediség,

  • koherencia[1], konzisztencia[2],

  • megvalósíthatóság, realitás, rugalmasság.

Megkülönböztetünk elsődleges és alternatív terveket. Az elsődleges tervek a szervezeti célok célok eléréséhez szükséges tevékenységeket hatáarozzák meg. Az alternatív tervek az elsődleges terv végrehajtásában várhatóan bekövetkezhető problémák leküzdését segítik. Az alternatív tervek fontosak a krízishelyzetek leküzdésében, mert lehetővé teszik a korábbi megfontolások alapján a gyors válaszadást.

1.4.1 Stratégiai tervezés

A stratégiai tervezés során a következő kérdéseket kell módszeresen megválaszolnunk:

  • Hol vagyunk most?

  • Mik a keretfeltételek?

  • Hova igyekszünk?

  • Hogyan jutunk el oda?

A stratégiai tervezés alapelvei között fontosnak tartjuk kiemelni az érintettek bevonását; ne a lehetőségekből, hanem a célokból induljunk ki; a gyengeségeket tekintsük megújulási lehetőségnek; határoljuk le a célcsoportot, azok körét, akik érdekeit a stratégia elsődlegesen szolgálja.

A stratégiai tervezés folyamata a következő szakaszokra bontható:

  1. cég/projekt küldetés és a

  2. vállalati/projekt célok kialakítása,

  3. az eszközök, lehetőségek és kockázatok számbavétele,

  4. a stratégia kialakítása,

  5. a taktika kidolgozása, a stratégia végrehajtása,

  6. ellenőrzés, és a stratégiai terv finomítása.

A szakaszok sokkal inkább logikai fázisokat, mint időrendi sorrendet jelentenek. A szakaszok sok visszacsatolással egymásba fonódnak és ismétlődnek.

A stratégia kidolgozása kapcsán gyakran rajzolnak jövőképet. A jövőkép a cég/projekt lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát rajzolja fel; tartalmazhat szándékolt jövőbeni pozíciót, tervezett tevékenységi kört (portfóliót), képzelőerőre építő, innovatív célokat. A szándékolt jövőbeni pozíció meghatározza az üzletágban, földrajzi környezetben, vagy megcélzott piaci szegmensben elérendő helyzetet. A tervezett tevékenységi kör megadja, hogy a meglévők közül mivel akarunk foglalkozni, mivel nem; milyen új tevékenységek felé nyitunk. Az innovatív célok arra utalnak, hogy a teljesen új szükségleteket, milyen módon leszünk képesek kielégíteni?

A jövőkép kialakításának szempontjai:

  • legyen rövid, tömör,

  • statikus állapotot írjunk le,

  • határozzuk meg a szervezet jövőbeni elérendő célját,

  • legyen hosszú távon előremutató,

  • legyen bárkinek könnyen érthető,

  • akár több szervezet esetében is érvényes lehet.

Ahhoz azonban, hogy ezeket a kérdéseket megválaszolhassuk, mindenekelőtt a belső pénzügyi és piaci helyzetnek, erősségeknek, gyengeségeknek, és a külső környezetnek mélyreható elemzésére van szükség.

1.4.2 Küldetés és célok

A stratégiai tervezés első lépése megfogalmazni a cég/projekt küldetését és azt megvitatni a belső és a külső környezetben is. A jól megfogalmazott küldetés magyarázatot ad arra, hogy miért van szükség a vállalatra vagy projektre, és mire törekszik a jövőben. A küldetést gyakran küldetésnyilatkozatban fejtik ki.

A küldetés belső értékeket, magatartási vagy működési elveket, a vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározásokat tartalmaz.

A küldetés jellemzői:

  • rövid, dinamikus,

  • meghatározza, hogy „Kik vagyunk? Miért dolgozunk?”,

  • csak az adott szervezetre/projektre jellemző,

  • a környezetre reagálva, időről- időre módosul, újraértékelődik,

  • az érintettekre helyezi a hangsúlyt.

A menedzsment a küldetésből levezeti a konkrét célokat, amelyeket a szervezet egy adott időszakban elérni törekszik. A célok iránymutóak azoknak az elvárásoknak a meghatározásában, amelyek a szervezetet vezetik és motiválják. Ezek a célok képezik a tervezés, a döntéshozás alapját. Az alaposan megfontolt célok jellemzői: határozott (nem túlzottan általános), mérhető, időhöz kötött, eredményekre (nem tevékenységre) összpontosító, elérhető (reális).

1.2. ábra. A célok pontosan meghatározottak (Specific), mérhetők (Measurable), elérhetők (Attainable), lényegesek (Relevant), és végrahajthatók (Time-bound)

Példaként nézzük meg a piacvezető anglai téradatszolgáltató küldetését és céljait!

1.3. ábra. Az Ordnance Survey küldetése és céljai

A célok között gyakran elsőként a jövedelmezőséget szokták említeni, de ezen kívül sok egyéb, fontos cél létezik. Ezek kategorizálását segíti a következő összefoglalás. A célok típusai:

  1. az időtáv szerint megkülönböztetünk rövid- ill. hosszútávú célokat,

  2. a szervezethez való viszony alapján a célok lehetne külső ill. belső célok (külső célok a társadalommal, a vevőkörrel, a belső célok a szervezettel, a munkavállalókkal kapcsolatosak),

  3. a jövedelmezőség alapján (profit-orientált ill. szociális célok).

1.4.3 Helyzetfelmérés, elemzés

A stratégiai tervezés harmadik lépése a helyzetfelmérés és elemzés, amely a célokra alapozó, az összegyűjtött és várható problémákra koncentráló következetes munka.

Az elemzés legfontosabb területei:

  1. környezetelemzés,

  2. belső helyzetelemzés,

  3. tevékenységi vizsgálat.

Az elemző munka során hasznos lehet, ha ismereteinket egy ún. SWOT táblázat segítségével rendezzük. A SWOT elemzés során kiderül, hogy a vállalat erős pontjai között vannak olyanok, amelyek veszélyforrássá válhatnak, ha nem tesszük meg a szükséges ellenintézkedéseket. Ez igaz a gyenge pontokra is. Egy jelenlegi gyenge pont kellő odafigyeléssel a jövőben lehetőséggé válhat. Az erősségek, gyengeségek a belső környezetre, a lehetőségek, veszélyek pedig a külső környezetre vonatkoznak!

2. SWOT. táblázat -

Strengths

Erősségek

Weaknesses

Gyengeségek

Opportunities

Lehetőségek

Threats

Veszélyek


A környezet egészének vizsgálata után a részterületeket is meg kell vizsgálni, ügyelve arra, hogy egyetlen fontos terület se maradjon ki. Kiemelten kell kezelni azokat a részterületeket, amelyek nagymértékben befolyásolják a cég/projekt jövőbeni fejlődőképességét.

Az elemzésnek feltétlenül ki kell terjednie a

  • tevékenységekre, piacokra,

  • az alaptevékenység folyamatára,

  • a pénzügyi helyzetre,

  • a munkaerőre,

  • a szervezeti és vezetési rendszerre.

1.4.4 A stratégia kialakítása

Az elemzések elvégzése után a megfelelő stratégiák kialakítása következik. Erre két modellt ismertetünk.

Adaptív stratégiai modell

Az adaptív stratégiai modell négy fő stratégiai irányt különböztet meg:

  1. kutató,

  2. védekező,

  3. elemző,

  4. reagáló.

A kutató stratégiát alkalmazó szervezetek vagy projektek innovatívak, keresik az új lehetőségeket, rugalmasak és nem félnek a kockázatviseléstől. Megfelelő környezetet építenek ki az új termékek fejlesztésére, azokat azonnal beépítik a termékekbe, új piacokat nyitnak, ezzel vezető helyet szerezhetnek meg a piacon. Jól prosperálnak a dinamikus, növekvő piacon.

A védekező stratégiával jellemezhető szervezetek tulajdonságai az előbb említettekkel általában ellentétesek. Kedvelik a stabil szervezeti felépítést, törekszenek a piaci szegmensük felügyeletére. A változatlan környezet kedvez a stratégiájuknak. Alacsony rezsi, hatékony termelés az általános.

Az elemző stratégia az említett két stratégia ötvözete. Ezek a szervezetek megfontoltan költenek fejlesztésre és törekszenek új piacokra, de ugyanakkor igyekszenek megőrizni a korábbi helyzet előnyös tulajdonságait.

A reagáló stratégia nélkülözi a stratégia tervet és a vállalati célokat. A menedzsmentnek nincs világos elképzelése a környezet várható változásairól. Sok üzleti tévedés jellemzi a cég életét.

A BCG (Boston Consulting Group) modell

A modellben minden stratégia egységet (üzletágat) egy mátrixban tüntetnek fel. A vízszintes tengely két pozíciója a kis és nagy piaci növekedés, míg a függőlegesé az alacsony és magas piaci részesedés. A mátrixban elfoglalt helyzetből következtethetünk az üzletág jelenlegi helyzetére és lehetséges jövőjére, aminek stratégiai jelentősége van az erőforrások elosztása, az üzletági stratégiák szempontjából.

A mátrixban a vizsgált üzletág lehet oroszlán (az angol szakirodalomban „Problem child” vagy „Question mark”), sztár, fejőstehén (Cash cow), vagy döglött kutya.

1.4. ábra. A BCG mátrix

Az elválasztó határok bizonyos mértékig önkényesek; a növekedési ütem tengelyén a határ kb. 10 % évenként, a részesedés tengelyén kb. 15 % a legnagyobb versenytárs részesedéséhez képest.

Nézzük meg, hogy mi jellemző az egyes kategóriákra:

  • Oroszlán - Gyors piacnövekedés és kis piaci részesedés jellemzi. Az oroszlán piaci helyzete gyenge, rendszerint támogató befektetéseket kíván, mert egyébként a vetélytársak megfojthatják, és kiesik a piacról. Ezek a befektetések arra szolgálnak, hogy az üzletág piaci részesedése növekedjék, de fennáll a veszély, hogy ez nem sikerül, és akkor az oroszlánból döglött kutya lesz.

  • Sztár - A sztár piaci részesedése és növekedési üteme egyaránt magas. A sztárok általában profitot hoznak, pénzáramlásuk mégis hozzávetőleg egyensúlyban van, mert a hozamot azonnal be is kell fektetni a növekedéshez. Ha a sztár vezető szerephez jut a piacon, akkor jó esély van arra, hogy később, a növekedés lassulásának szakaszában fejőstehénné válik.

  • Fejőstehén - Az üzletágnak nagy a piaci részesedése, de kicsi a növekedési üteme, ezért a belőle származó hasznot nem kell teljes egészében újra az üzletágon belül befektetni. A legjobb stratégia az, ha fenntartják az üzletág adott piaci pozícióját, és a belőle kivont anyagi eszközöket sztárokra, és nehéz gyerekekre, kutatásra és fejlesztésre fordítják.

  • Döglött kutya - Az üzletág, amelynek nem kielégítő sem a növekedési üteme, sem a piaci részesedése. Hozhat ugyan némi profitot, de azt nagyrészt be kell fektetni a piaci részesedés fenntartásához. Az üzletág a szervezet számára értéktelen.

1.4.5 Taktikai tervezés

A stratégiai tervezés célja, hogy hosszú távra biztosítsa a cég/projekt létét, a jövőbeli siker lehetőségének és tartós versenybeli előnyök kialakítása útján. A taktika a stratégia megvalósítását célzó, abból levezetett, a külső és belső környezet rövidebb távon ható tényezőihez alkalmaszkodó vezetési módszer. A taktikai tervezés a stratégia minél eredményesebb végrehajtására, a piac ingadozásához való folytonos alkalmaszkodásra és a fellépő zavarok gyors elhárítására irányul.

1.4.6 Ellenőrzés, finomítás

A stratégia végrehajtásának folyamatos ellenőrzése fontos, hogy a szükséges módosítások időben végrehajthatók legyenek. A visszajelzések alapján a menedzsment elemezheti a végrehajtás hatékonyságát. Megállapítható, hogy a stratégiai tervet mennyire sikerül tartani, és a vállalati célok hogyan teljesülnek.



[1] koherens – összefüggő: a terv lemei logikusan épülnek egymásra

[2] konzisztens – egységes, következetes: a terv elemei egyensúlyban vannak