Ugrás a tartalomhoz

Környezetstratégia

Dr. Fekete Jenő György (2011)

8.3. A stratégiai tervezés időhorizontja

8.3. A stratégiai tervezés időhorizontja

A korábbi évtizedekben a volt szocialista országokban általában az 5 éves tervekben rögzítették a gazdaság célkitűzéseit. A vállalati stratégiai tervek készítésénél nyugaton is az 5 éves ciklusokat használták. Az 5 év általános használata azonban mechanikussá tette a tervezést, nem vette figyelembe a szakági sajátosságokat, a piac alakulását, az egyes fejlesztési időszakok jellemzőit. Különösen a környezetvédelem esetében vált a fejlődés korlátjává, hiszen egy környezetvédelmi beruházás eredménye sok esetben akár 10-15 év múlva jelentkezik.

Ameddig a korlátozott anyagi feltételek a környezetvédelemben a csővégi technológiák prioritását szorgalmazták, addig a 4-5 évre szóló stratégiák eredményeseknek bizonyultak. A környezetvédelmi stratégiák kiterjesztése azonban az időhorizontot kitolta, és a hosszú távú tervekhez való stratégiai kapcsolódás a stratégiák időhorizontját akár 30-40 évben is meghatározhatja. Hazai tapasztalatok alapján egy vállalat környezetvédelmi stratégiája általánosságban 5-10 évre készül, egy környezetbarát termék gyártási stratégiája 3-5 éves időtartamra, egy környezetvédelmi K+F stratégia, beleértve az innováció megvalósítását is átlagosan 8-15 évre, de például egy ország fenntartható fejlődési stratégiája 30-40 évre.

A stratégiai tervezés időhorizontjának megválasztására nincs egzakt módszer, vagy általánosan használható képlet. Célszerű abból kiindulni, hogy a tervezett jövőkép megvalósításának realitása mit diktál. Arra azonban figyelni kell, hogy ezek a stratégiai tervek összhangban legyenek a rövid távú, középtávú tervekkel, és vegyék figyelembe a részterületek már kialakított cselekvési programjait. Ha azok nagyon eltérnek a stratégiai irányvonaltól, a módosításukra komoly figyelmet kell szentelni.

A környezetvédelem képviselői gyakran két hibába esnek:

-          vagy korlátnak tekintik a környezeti változások előre jelezhetőségét,
-          vagy figyelmen kívül hagyják a reális változtatások lehetőségét.

Mindkettő elfogadhatatlan egy stratégiában, mert vagy korlátozza a jövőkép megfogalmazását, és behatárolja a teljesítés időpontját, vagy pedig a meggondolatlan, irreális követelményekkel lehetetlenné teszi a stratégia végrehajtását. A szükséges változtatások idejét a Handy-féle érveléssel közelíthetjük meg (Handy, Ch. 1997) Ezt az érvelést érvényesíthetjük bármely, a környezet védelme érdekében készített stratégiánál. A változtatásokat akkor célszerű elkezdeni, amikor annak szükségessége még nem is látszik. Legyen az akár egy gyártástechnológia megváltoztatása, egy környezetvédelmi szolgáltatás fejlesztése, vagy egy regionális területfejlesztési program megvalósításához szükséges változtatások stratégiája. A stratégiai változtatás időzítését mutatja be a 8.5. ábra.

8.5. ábra. A stratégiai változtatás időzítése

8.5. ábra. A stratégiai változtatás időzítése

A 8.5. ábrán a cég működése, a környezetvédelmi feladatok teljesítése, a regionális, vagy nemzeti terv végrehajtása az „A” pontban még sikeres. Az itt beindított változások – melyek eredményei csak egy bizonyos idő elteltével várhatók – elejét tudják venni, hogy az állapot romlani kezdjen. Mire eljutunk a „B” időpontba, addigra a változtatások eredményei már jelentkeznek, és a kitűzött célok megvalósításában javulás mutatkozik. Ha a változtatásokat csak ebben a „B” időpontban kezdenénk el, akkor az eredmények leszálló ágba jutnak, és a tevékenység csak nagy időveszteséggel hozható megint lendületbe.

Meg kell jegyezni, hogy az A és B pont közötti bevonalkázott terület bizonytalan, zűrzavaros időszakot takar, melyben még élnek a régi szabályozók, de már érvényesülnek az újak is.

A stratégiai akciók végrehajtása során a stratégia résztvevői különböző magatartást tanúsíthatnak. Ezt mutatja a 8.6. ábra.

8.6. ábra. Magatartás az idő függvényében

8.6. ábra. Magatartás az idő függvényében

A magatartás jellemzői:

  • kevés információ, ezért is nagy bizalom, sikeres jövőkép látszata – informálatlan optimista,

  • elég információ, de éppen ezért kétségek merülnek fel, nem annyira bíztató a kép, félelem a sikertelenségtől – informált pesszimista,

  • az információk rendeződnek, reális kép alakul ki, kezdi magáénak érezni a feladatot, fény látszik az alagútban – reménykedő realista,

  • az információk a helyükre kerülnek, látszik az alagút vége, a feladatot mindenki magáénak érzi és drukkol a sikerért – informált optimista

  • kijutunk az alagútból, sikerült megvalósítani a célokat, elértük a jövőképet.