Ugrás a tartalomhoz

Környezetstratégia

Dr. Fekete Jenő György (2011)

6.2. A mikrokörnyezet elemzése

6.2. A mikrokörnyezet elemzése

A mikrokörnyezet elemzésére sok módszer áll rendelkezésre. Legelterjedtebbek a portfóliómódszerek, az életgörbe modellek és a Porter-féle „5 versenyerő modell”.

A portfóliómódszerek:

A mikrokörnyezet elemzésére, elsősorban a környezetbarát termékeket gyártó, környezetvédelmi technológiákat kivitelező, vagy környezetvédelmi szolgáltatásokat végző vállalatok stratégiájának elkészítésénél használjuk a portfóliómódszereket. Ez a legáltalánosabban ismert piaci elemzési módszer. Lényege egy vállalat termékeinek és szolgáltatásainak, valamint a környezet adta lehetőségeknek elemzése, összevetése. Miután a környezetvédelem egyre inkább meghatározó piaci tényező is, így a környezetstratégia kelléktárából ez sem hiányozhat.

A portfólióelemzés legegyszerűbb változata a 6.1. ábrán látható BCG – mátrix, melyet az USA-ban a Boston Consulting Group (innen a rövidítés) dolgozott ki.

6.1. ábra. A BCG – mátrix

6.1. ábra. A BCG – mátrix

Amikor a portfóliómódszerek alkalmazási lehetőségeit vizsgáljuk, általában termékekről beszélünk. De a termékek fogalmába bármikor behelyettesíthetők a szolgáltatások, a technológiafejlesztés, az innováció, az új környezetvédelmi módszerek, vagy beruházások, még a szervezeti egységek is.

Előrebocsátom, hogy bármely környezetvédelmi beruházás, környezetbarát termék, vagy szolgáltatás környezetvédelmi céljain kívül egyben piaci kategória is. Így a stratégiában ezeket piaci keresletük, ill. relatív piaci részesedésük alakulása függvényében elemezhetjük. A BCG – mátrix segítségével a termékek csoportosíthatók, és megbecsülhető a nyereségtermelő képességük, ill. eredményességük, akár az elmaradt környezetterhelés, vagy környezetszennyezés szempontjából. Ez segít a stratégiai irányok megfogalmazásában is.

A sztár termékek azok, amelyek iránt a piaci kereslet folyamatosan nő, gyártásuk biztosítja a vállalat jó piaci helyzetét, magas piaci részesedését, és az eredményesség javulását. A kérdőjel termékek azok, amelyek iránt nő a kereslet, de a vállalat piaci részesedése gyenge. Jó példa erre több magyar kisvállalkozás, melyeknek ott lenne a helyük a környezetvédelmi ipar nemzetközi piacán, de nem elég tőkeerősek, vagy nem kapnak lehetőséget a piacra való betörésre. A fejőstehenek azok a termékek, amelyekkel a vállalat uralja a piacot, de a kereslet egyre kisebb. Ezek a termékek már leszálló ágban vannak. Végezetül a döglött kutyaként jellemzett termékek iránt kicsi a kereslet, de a vállalat piaci poziciója is gyenge.

Stratégiai szempontból mit jelentenek ezek a megállapítások? Sztár termékek esetén nagy a nyereség, növekszenek a lehetőségek. A stratégiának új beruházást, kapacitásbővítést kell tartalmaznia a további növekedés érdekében. A kérdőjellel jelölt termékek esetében alacsony a nyereség, kicsi az eredményesség, de mindez akár növekedhet is. A stratégiának esélyelemzést kell tartalmaznia, feltételezve a beruházást, kapacitásbővítést, vagy a termelésből való kivonulást. A fejőstehén jellegű termékek esetében még elfogadható a nyereség, de a növekedési ütem lelassult, a nyereség még stabil, de csökkenő tendenciájú. A stratégiának arra kell irányulnia, hogy a lehetőségeket kihasználja, esetleg kisebb beruházással, amíg érdemes, de el kell indítani az új termékkel kapcsolatos K+F tevékenységet. A döglött kutya esetén a várható eredményesség megbízhatatlan és alacsony. A stratégia szinte egyértelműen a kivonulást teszi kívánatossá.

A BCG-mátrix egy kiváló eszköz az általános helyzetkép feltárására. Ugyanakkor csak a piaci tényezőket veszi számításba: a piaci kereslet alakulását és a relatív piaci részesedést. A General Electric továbbfejlesztette a módszert a környezeti lehetőségek és a versenyhelyzet elemzésével, és megalkotta a McKinsey-GE portfóliómátrixot, melyet 6.2. ábra mutat be.

6.2. ábra. A McKinsey-GE portfoliómátrix

6.2. ábra. A McKinsey-GE portfoliómátrix

Az elemzést a környezet és a versenyhelyzet értékelésére külön-külön végezzük. Az egyes jellemzőkhöz (pl. a piac nagysága, munkaerőhelyzet, környezetvédelmi technológiák, ill. piaci részesedés, költségek, környezetminőség, stb.) azok fontosságát és jelentőségét figyelembe véve számértékeket rendelünk, majd ezek súlyozott számtani átlagát képezve jellemezhetjük a környezeti lehetőségek vonzerejét, illetve a vállalat versenyhelyzetét.

Az életgörbe modellek:

6.3. ábra. Az életgörbe modell

6.3. ábra. Az életgörbe modell

A mikrokörnyezet elemzésénél a vállalati stratégia alakítása szempontjából fontos, hogy a termékek, szolgáltatások fejlődési folyamatuk mely szakaszában tartanak. Ez a fejlődési folyamat a piaci bevezetéstől a hanyatlásig tart, és négy szakasza van. Ezek: a bevezetés, a növekedés (felfutás) az érettség (tetőzés) és a hanyatlás (kifutás) szakasza. Az életgörbe modellt mutatja be a 6.3. ábra (Csath M. 1996).

A bevezetés szakaszában a termék, szolgáltatás kevésbé ismert, kevesen veszik, inkább csak a tehetősebbek. Lehetségesek időszakos minőségi problémák. A versenyben kevés cég, vállalat vesz részt. A vállalat stratégiája elsősorban a vevőkör kialakítására, magasan képzett munkaerő alkalmazására, a termék innovációra, környezetbarát technológiák alkalmazására irányul. Kulcsfontosságú sikertényező a vállalatról és a termékről egy megbízható kép kialakítása. Stratégiai fontosságú a marketing tevékenység.

A növekedés szakaszában a termék ismertté és keresetté válik. Javul a minőség, a megbízhatóság. Ugyanakkor megindul a tömegtermelés, mely esetleg a környezetvédelem szempontjából fontos minőség rovására is mehet. Stratégiai szempontból kulcsfontosságú sikertényező, hogy a termék, a szolgáltatás megőrizze minőségét és megbízhatóságát a tömegtermelés ellenére is. Gondoljuk el, hogy mennyit romlana a vállalat megítélése, ha egy környezetbarát minősítést elért terméke egyre inkább elvesztené környezetbarát tulajdonságait, vagy a szigorodott előírások ellenére csak a korábbi feltételeknek felelne meg. A növekedés szakaszában lehet „márkanevet” teremteni, mellyel a versenytársakkal szemben is biztosítható a piaci előny.

Az érettség szakaszában telítődik a piac, a termék általánossá válik, felmerül az igény a technológia megújítására. A gyártás során túlkapacitás alakul ki, az ár versenyben tartásáért elbocsátják a jól kvalifikált szakembergárdát. A terméknek új piacokat keresnek, alapvetően kevésbé fejlett országok piacára terelik a terméket, vagy a szolgáltatást. Próbálkozhatnak innovációval, egy új versenyképes termék megjelentetésével, felfuttatásával, mely lehet a régi termék megújított, fejlesztett változata, vagy egy teljesen új termék. Stratégiai szempontból ebben a szakaszban kulcsfontosságú a költséghatékonyság javítása, az innováció, illetve a piackutatás. A környezetvédelmi innováció piaci szempontból meghatározó lehet a vállalat jövője szempontjából. Ilyenkor célszerű az ISO 14000, vagy az EMAS szerinti minősítés elvégzése is.

A hanyatlás szakaszában a termék elveszti piacát, csak erős marketinggel, és egyre szűkülő vevőkörrel adható el. Csökken a termékdifferenciálódás, csökkennek az árak. A termék folyamatos piacról való kivonása miatt, csökken a termelés, óriási többletkapacitások alakulnak ki. Stratégiailag kulcsfontosságú a költségcsökkentés, a kapacitásracionalizálás, a fokozott innovációs tevékenység és az új piacok feltárása. Mindenképpen meggondolandó, hogy a kapacitás lekötését szolgáló új termék környezetvédelmi paraméterei jobbak legyenek, mint az előzőé.

A vállalat egy-egy termékével, vagy szolgáltatásával a hanyatlás szakaszát két módon tudja átvészelni. Vagy az innovációra helyezi a hangsúlyt, és egy új termékkel, vagy szolgáltatással lép ki a piacra, köti le felszabaduló kapacitását, és jut új eredményekhez, bevételekhez, ahogyan azt a 6.4. ábra mutatja, vagy a termék gyártására új piacokat keres a 6.5. ábra logikája szerint.

6.4. ábra. Termékgörbe új termék bevezetésével

6.4. ábra. Termékgörbe új termék bevezetésével

Az új piacok keresése, mint nemzetközi stratégia a környezetvédelemben jellemzően alakul. Egy fejlett ipari ország egykoron környezetbarát terméke ma már nem felel meg az illető országban alkalmazott környezetvédelmi direktíváknak. Keresnek egy olyan országot, ahol ez a termék még jobban megfelel a környezetvédelmi előírásoknak, mint a korábban árusítottak. Eltelik egy rövid idő, és már az anyaországban a gyártással kapcsolatban is környezeti problémák merülnek fel. A gyártásfejlesztés túl sokba kerülne, ezért a cég vezetése a teljes gyártási technológiát áttelepíti a közbenső országba, vagy valamelyik még fejletlenebb országba, ahol a termék még egy ideig eladható, sőt jól eladható.

6.5. ábra. Termékgörbe a nemzetközi stratégiában

6.5. ábra. Termékgörbe a nemzetközi stratégiában

Porter 5 versenyerő modellje:

A mikrokörnyezet elemzésére a környezetvédelmi szempontokat is figyelembe véve Porter „5 versenyerő” modellje a legalkalmasabb. Ez a modell a mikrokörnyezetet öt befolyásoló versenyerővel jellemzi. Ezek: a piacon lévő vállalatok között kialakult verseny, a beszállítók (ellátók), a vevők (használók), az új piacra lépők (új versenytársak, új szolgáltatók) és a helyettesítő termékek (más környezetvédelmi célú aktivitás).(Porter M. E. 1980) A modellt a 6.6. ábra mutatja be.

6.6. ábra. Porter „5 versenyerő” modellje

6.6. ábra. Porter „5 versenyerő” modellje

Nézzünk egy, a környezetvédelemben gyakran előforduló témát, egy regionális hulladéklerakó létesítésének problémáját!

Ha én egy környezetvédelmi címkével ellátott vállalkozás vagyok, akkor az eddigi tevékenységem során már kialakult egy versenyhelyzet a környezetvédelmi piacon. Tegyük fel, hogy van már két olyan működő vállalkozás, amelyek az adott régióban, hulladékkezeléssel foglalkoznak, esetleg hulladéklerakót működtetnek. Elhatározom, hogy a régió hulladékgazdálkodásában én is szerepet vállalok, talán azért, mert így uniós pénzeket is igénybe vehetek. Nyilvánvalóan a versenyhelyzetem megváltozik. Egyrészt, mert új versenytársak jelennek meg, akik fantáziát látnak új hulladéklerakó létesítésében, másrészt alternatív megoldások is jelentkeznek, így „helyettesítő terméknek” tekinthetők. Vállalkozásom bővítésével növelem a beszállítóim számát, vagy a beszállítás mennyiségét (pl. új technológiákat, gépeket vásárolok) ugyanakkor nő a vevők száma, vagy a kiszolgálás mennyisége, hiszen több hulladékot fogok kezelni, több „vevő” igényét elégítem ki.

Porter modellje szerint a versenynek horizontális és vertikális elemei vannak.

Horizontális elemek: a piacra lépő versenytársak és a helyettesítő termékek kínálata, vertikális elemek: a beszállítók és a vevők (nevezhetjük kínálatnak is).

Nézzük meg, hogy a környezetvédelem szempontjából mi jellemzi a verseny ezen elemeit!

Az új piacralépők, az új versenytársak elsősorban az árak alakítása és az innováció területén tekinthetők a versenyhelyzet alakítóinak. Ugyanakkor a lakossági igényeket figyelembe véve előtérbe kerülnek a környezetvédelmi technológiával készülő termékek, szolgáltatások, ill. környezetbarát termékek. A nemzetközi piacok alakulását is figyelembe véve versenyképesnek csak azok a termékek, szolgáltatások számítanak, amelyeket gyártó, szolgáltató cégek rendelkeznek ISO 14000, vagy EMAS szerinti minősítéssel, termékük, szolgáltatásuk tudás- és technológia intenzív. Ez magyarázza az innováció területén kialakuló versenyt is.

A gyártók igen nagy százaléka arra hivatkozik, hogy a környezetvédelem drága, és a környezetbarát termékeket csak a gazdagok engedhetik meg maguknak. A pazarló használat elleni reklám ma még egyáltalán nem általános. A termelés, gyártás folyamatába integrált környezetvédelem, a megelőző intézkedések, a helyesen alkalmazott anyag-, energia- és víztakarékos technológiák jó stratégiai megjelenítése azonban rákontrázhat ezekre a jelzésekre. Minden szinten fontos a jó kommunikáció.

A klasszikus értelemben vett piaci helyzet kialakulásánál négy struktúra lehetséges: a monopólium (csak egy cég létezik a piacon), a duopólium ( a piacon két cég osztozik), az oligopólium ( a piacon kettőnél több, de nem túl sok cég van jelen) és végül a tökéletes verseny (amikor a piacon sok cég osztozik)

Ha a környezetvédelmi követelmények teljesítésével egy, vagy két cég uralja a piacot, vagy akár a környezetvédelmi ipart, több esélye van a kevés szereplőnek, hogy tetszés szerint alakítsa az árakat, és a további versenytársakat kizárja a piacról. Ugyanakkor nagy a veszélye, hogy versenytársak hiányában elzárkózik a további innovációtól, így a környezetvédelmi innovációtól is, vagy akár vissza is térhet az elavult, de olcsó gyártási technológiához.

Ha sok cég osztozik a piacon, annál nagyobb az esélye annak, hogy a környezetbarát termelés és szolgáltatás fennmarad, és valóban csak azok a cégek érvényesülnek a piacon, akik környezetvédelmi stratégiával rendelkeznek.

Nyilvánvaló, hogy a vállalat nyereségorientált, és igyekszik a nyereség növelése céljából a vevők által még elfogadható maximális árért adni termékeit, szolgáltatásait. Ha az ár már meghaladja az a mértéket, melyet a vevők hajlandók megfizetni, akkor inkább átpártolnak egy másik árura, szolgáltatásra, vagy egy közel azonos használati értékű, de olcsóbb megoldáshoz, melyet helyettesítő terméknek nevezünk.

A helyettesítő termék funkciója nyilván attól függ, hogy a vevők, felhasználók mennyire ragaszkodnak egy bizonyos termékhez, illetve, hogy a helyettesítő termék ára hogyan viszonyul a megszokott termékéhez. Általában ma már elmondható, hogy közel azonos ár esetén a környezetbarátabb terméket, szolgáltatást, technológiát fogadja el a lakosság, az ipar, a gazdaság, különösen akkor, ha kezelhetősége közel azonos, vagy jobb, mint a megszokotté.

Egy példa a helyettesítő termék alkalmazására: A galván-iszap csak veszélyes hulladéklerakóban tárolható. Víztartalma magas, ezért a lerakott térfogat arányában a lerakás nagyon költséges. Egy termikus eljárással az iszap víztartalma lényegesen csökkenthető, az iszap formába préselhető, és kb. negyedannyi térfogattal lerakható. Ez utóbbi eljárás összköltsége kisebb lehet, mint a magas víztartalmú iszap lerakásának költsége, ezért a választás az utóbbira esik.

A piacon megjelenő új versenytársak és a helyettesítő termékek száma az esetek többségében fordított arányban van. Ugyanis kevés versenytárs esetén az árakat könnyebb manipulálni és emelni, így a piacon egyre több olcsóbb helyettesítő termék jelenik meg. Ha viszont tökéletes a verseny, az árakat nem emelik, sőt az esetek nagy számában engedményt is adnak, nincs szükség a piacon helyettesítő termékekre, vagy csak igen kis számban.

A verseny két horizontális eleme a stratégia alakítása szempontjából a 6.7. ábrán látható összefüggéseket mutatja.

A versenystruktúra elemzése szempontjából fontos a vertikális elemek összevetése is. A beszállítók száma és az általuk kínált nyersanyagok, erőforrások, félkész termékek mennyisége és minősége, valamint a termelt árúk és szolgáltatások kereslete, azaz a vevők száma a vállalati stratégia szempontjából meghatározó lehet. Beszállítóknál a megvalósítás, a beszállítások előre történő ütemezése és termékeik minősége, környezetvédelmi megfelelősége alapvető fontosságú.

6.7. ábra. Horizontális versenystruktúra mátrix

6.7. ábra. Horizontális versenystruktúra mátrix

A vevők száma, így a kereslet alakulása az életszínvonal függvénye, beleértve a környezet védelme iránti elkötelezettséget is.

A vertikális elemek az esetek túlnyomó többségében egyenes arányban vannak. Minél több a beszállító, illetve a beszállítás mennyisége, annál nagyobb a termelés, annál több termék kerül piacra, tehát a vevők száma, az eladott mennyiség is növekedni fog.

A verseny két vertikális eleme a stratégia alakítása szempontjából a 6.8. ábrán látható összefüggéseket mutatja:

6.8. ábra. Vertikális versenystruktúra mátrix

6.8. ábra. Vertikális versenystruktúra mátrix

A Porter-modell alapfilozófiája a verseny a piac szereplői között. Az elmúlt évek gazdaságpolitikájának sikertelensége és az erkölcsi, gazdasági válság miatt egyre több szakember állítja, hogy a kooperáció, a tisztességes szövetségek létrejötte a beszállítók, a termelők, a vevők és értékesítők között nagy eséllyel vezethet olyan helyzethez, amelyben minden résztvevő nyer. A gyilkos versenyben viszont könnyen alakulhat ki olyan szituáció, hogy minden résztvevő, de leginkább a környezetvédelem veszít.