Ugrás a tartalomhoz

Döntéstámogató módszerek és rendszerek /Elméleti jegyzet/

Balogh Péter, Felföldi János, Herdon Miklós, Kemény Gábor, Nagy Lajos, Nábrádi András, Szőllősi László, Szűcs István (2013)

Debreceni Egyetem Gazdálkodástudományok Centruma

A döntések csoportosítása

A döntések csoportosítása

Számtalan döntést kell meghozni egy szervezet működése során, ezért a döntések csoportosítása is sokféle.

Egy vállalatot, mint szervezetet alapul véve, három szintre bonthatjuk: stratégiai, taktikai, és operatív szintekre

Ezek a szintek a szervezetek méretétől és más jellemzőitől függően azonosíthatók vagy éppen az előzőek miatt nem jelennek meg ilyen markánsan. Ugyanakkor a különböző szinteken folyó tevékenységek és az ezekkel kapcsolatos döntések jellemzői jó áttekintést nyújtanak egy ilyen szervezet döntéseiről (1.1. táblázat). Szükséges megjegyezni, hogy a fenti csoportosítás elsősorban arra szolgál, hogy bemutassa, milyen szinten születnek döntések egy vállalatnál és azokra mi a jellemző. A döntéshozatal szempontjából viszont a döntések milyensége adja a kiinduló pontot és nem az, hogy milyen szinten merül fel a döntés szükségessége.

Ehhez kapcsolódóan SIMON (1982) két szélsőséges döntéstípust különböztet meg, a programozott döntést, és a nem programozott döntést, ezek szinonimái a jól strukturált és a rosszul strukturált kifejezések. SIMON (1982) szerint egy probléma akkor rosszul strukturált, ha nem jól strukturált. A jól strukturált problémák (feladatok) leírhatók, ellenőrizhetők, gyakran mérhetők is. A jól strukturált probléma (feladat) jellemzői az alábbiak:

  • Ellenőrizhető a megoldás, mert egyértelmű a kritérium.

  • Az induló és célállapot között minden szóba jöhető állapot felvázolható.

  • Leírható az egyik állapotból a másikba való átmenet.

  • Leírhatóak a szerzett ismeretek.

  • A külső környezet hatásai is leírhatóak.

  • Nem igényel sok keresést és számítást, mert elvégezhető számításokról van szó.

Ha a környezet stabil, akkor elsősorban ilyen feladatokkal kerül szembe a döntéshozó. A környezet változásával új feladatok merülnek fel, amelyek vagy egyedi esetek vagy pedig egy új, általánossá váló eset első megjelenéséről van szó. Ezek az első pillanatban rosszul strukturált problémák, amelyek vagy jól strukturált problémákká alakíthatók vagy nem (BARACSKAI et al., 1998).

Az emberi cselekvések (döntések) változatait kifejező fogalmak alapját a Weber nevéhez fűződő értékracionális és célracionális megkülönböztetés jelenti. Az értékracionálisak cselekedeteiket bizonyos normákhoz (társadalmi, vallási) igazítják, és nem veszik figyelembe a várható következményeket. Célracionális az a cselekvő, aki mérlegeli a céljai eléréséhez vezető változatokat és az ezekkel járó következményeket, majd ezek alapján választ.

Az optimális és a kielégítő döntés

Az optimális döntések elmélete arra épül, hogy a döntéshozó teljeskörű információval rendelkezik, egyetlen célja van - de ha több van - , akkor is egyértelmű sorrendet tud felállítani a célok között. A két alapvető feltételezés tehát, a teljes informáltság és a maximalizálásra való törekvés. Az optimalizálás előfeltételei, hogy a döntéshozó ismeri az összes lehetséges cselekvési változatot, tudja a különböző változatok várható eredményeit, és az eredmények között biztosan fel tudja állítani a preferencia-sorrendet. Ezen feltételek egyidejű fennállása a valóságban ritkán fordul elő.

Az optimális döntést lehetővé tevő mindent átfogó tudással párosuló racionalitás alternatívájaként fogalmazódott meg a korlátozott racionalitás elmélete. SIMON (1982) szerint a racionalitás akkor korlátozott, ha nem beszélhetünk mindenre kiterjedő ismeretekről. A valós problémák nagyságához, komplexitásához viszonyítva az emberi elme kapacitása nagyon kicsi és ez eleve információhiányt (ismerethiányt) jelent. Nem ismerjük az összes alternatívát, vagyis bizonytalanok vagyunk fontos külső események bekövetkezését illetően, tehát nem tudjuk kiszámítani döntéseink minden következményét. Amennyiben a választható cselekvési változatok nem adottak, akkor meg kell keresni azokat. A döntéshozó bizonyos elvárásokat (Simon aspirációknak nevezi) alakit ki arra vonatkozóan, hogy mit tekint majd elfogadható alternatívának. Amikor olyan változatra bukkan, amelyik megfelel aspirációs szintjének, vagyis kielégíti elvárásait, abbahagyja a keresést és ezt az alternatívát választja. Az ilyen kiválasztást megelégedettségre törekvésnek nevezi, vagyis a döntéshozó a maximalizálás helyett a kielégítő megoldásra törekszik (1.2. táblázat).

A keresés és a megelégedettségre törekvő viselkedés megmutatta, hogyan lehet ésszerű határok között mozgó számítások és hiányos információk alapján választani cselekvési változatok között anélkül, hogy az adott esetben lehetetlen optimalizálási eljárást próbálnánk alkalmazni. SIMON (1982) empirikus kutatásokra hivatkozva állítja, hogy a gazdasági szervezetek döntéshozóinak gyakorlata többé-kevésbé összhangban áll a korlátozott racionalitásra vonatkozó feltevésekkel, viszont egyáltalán nincs összhangban a tökéletes racionalitással kapcsolatos feltételezésekkel.

A normatív és a leíró döntéselméleti modell

A normatív döntéselmélet vagy másképpen a preskriptív döntéselmélet a „hogyan kell dönteni” kérdést állítja középpontba. A döntéseket abból az aspektusból vizsgálja, hogyan és mit kell tenni azért, hogy a döntéshozó az előre megállapított követelményekhez és szabályokhoz következetesen igazodva minél jobban döntsön. A leíró döntéselmélet vagy másképpen deskriptív döntéselmélet a „hogyan döntenek valójában” kérdést állítja középpontba.

Mindkét elmélet fontosnak tartja a döntéshozó kritériumrendszerét vagy értékrendszerét, de egyik sem fogalmazza meg, hogy milyen értékrendszer a követendő a döntéshozatal során.. Ebből az következik, hogy tényszerűen vagy tudományos alapon nem lehet megmondani egy döntésről, hogy az jó. Viszont adott döntéshozói értékekhez viszonyítva vagy elvárásokhoz mérten minősíthetünk egy döntést jónak vagy helyesnek. Ezek alapján látható, hogy az optimális döntés a normatív döntéselmélethez tartozik, hiszen mindkettő a teljes racionalitást feltételezi, míg a kielégítő döntés a leíró döntéselmélethez tartozik, mert a korlátozott racionalitást fogadja el. Az eltérés az optimális és a normatív döntéselmélet között az, hogy a normatív nem vár el teljes körű informáltságot, de viszont szigorú a következetességet (konzisztenciát) illetően. Ugyanis a döntéshozók nem képesek minden esetben az előre felállított követelményeknek vagy szabályoknak megfelelően dönteni, tehát ebben az értelemben nem következetesek. A normatív elmélet a következetességet hangsúlyozva olyan modelleket kínál (1.1. ábra), amelyek szigorú követésével a döntéshozók következetesebben tudnak dönteni. Ez megfelel a korábban megfogalmazott „hogyan kell dönteni” szemléletnek.

A deskriptív elméletben is megjelenik a következetesség, csak itt nem előírásszerűen, elvárásként, hanem felismerhető és leírható viselkedésként (cselekvésként). Ez lehetővé teszi, hogy formális modelleket alkossanak és nem csak verbális leírását adják a döntéshozatalnak. Habár a leíró (deskriptív) modellek a tényleges döntések vizsgálatára épülnek, mégsem tudják teljes hűséggel visszaadni a döntést a maga valóságában, mert a modellek megalkotásához egyszerűsítésekkel kell élni. Baracskai (1999) szerint nem létezik „egyetemes problémamegoldás” és óvatosan kell kezelnünk a néhány lépésből álló elképzeléseket, mert a túl sok elvonatkoztatás miatt torz képet adnak.

Mint az az előzőekben leírtak alapján látható, a döntéselmélet mindkét alapvető irányzatában domináns szerepet tölt be a viselkedés tanulmányozása. Ezért gyakran közös név alatt viselkedéstudományi döntéselméletnek nevezik a normatív és a leíró elméleteket.

1.1. ábra: A döntéshozatal folyamatának normatív modellje Forrás: Zoltayné, 2002

A döntések osztályozása

A döntési szituációkra vonatkozó osztályozási szempont szerint megkülönböztetünk parametrikus és stratégiai döntéseket (ELSTER, 1986). Egy parametrikus döntés esetén a döntéshozó olyan külső korlátozó feltételekkel találja magát szemben, amelyek bizonyos értelemben adottak vagy parametrikusak. A stratégiai szituációkat viszont a döntések kölcsönös függése jellemzi. A döntési szituációkat osztályozhatjuk úgy is, hogy megkülönböztetjük a cselekvési változatok következményeire vonatkozó tökéletes és hiányos informáltságot. Ha hiányoznak releváns információk, márpedig a legtöbb valóságos szituáció ilyen, azokat a kockázat és bizonytalanság fogalmaival lehet jellemezni (2.ábra).

A parametrikus döntések esetében a döntési helyzetet az alapján minősítjük, hogy tudjuk-e a döntéskor az események bekövetkezésének valószínűségét. TORGERSEN és WEINSTOCK (1979) is bizonyosság melletti döntésről, kockázat melletti döntésről, bizonytalanság melletti döntésről és konfliktus során történő döntésről írnak. Ebben az értelemben bizonyosságról van szó, ha biztosan tudom, hogy melyik esemény következik be, vagyis az esemény bekövetkezésének valószínűsége 1. Kockázatról beszélünk, ha meg tudjuk adni az események bekövetkezésének a valószínűségét, amely esetben a valószínűségi érték 0 és 1 közé esik. Ha nem tudjuk megadni az események bekövetkezésének a valószínűségét, akkor bizonytalanság van. Amennyiben a környezet viselkedése függ a döntéshozó viselkedésétől, úgy stratégiai döntésekről beszélünk, amit konfliktusos döntési helyzetnek neveznek.

A normatív döntéselmélet módszerei (normatív döntési modellek)

A következőkben az egykritériumú (egyszempontú) döntésekhez mutatunk be elterjedt módszereket, ahol a döntés három alkotóelemének a döntési helyzetet, a cselekvési változatot (alternatíva, megoldás), és az eredményt (kimenet) tekintjük. A normatív döntések osztályozását mutatja az 1.2. ábra.

1.2. ábra. A normatív döntések osztályozása Forrás: Zoltayné, 2002

Bizonyosság esetén egyszerű a helyzet, mert a lehetséges változatok közül a legnagyobb eredményt adót választjuk.

Kockázat esetén a legegyszerűbb, ha a cselekvési változatok várható értékeit hasonlítjuk össze. Ez a leggyakoribb döntési kritérium, amit a várható érték elvének, röviden µ–elv-nek neveznek. A µ egyenlő egy alternatíva várható értékével. Bővíti a lehetőségeket, ha a várható érték elve alkalmazása során egyúttal más szempontokat is figyelembe veszünk, ami lehet a cselekvési változatok kimeneteinek (eredményeinek) szóródása, de egyéb extrém érték is. A várható hasznosság elmélete szerint az egyes változatok eredményeként elérhető összegből származó haszon várható értékét vette figyelembe. Vagyis a változatok eredményét a kockázat figyelembevételével együtt megjelenő haszonérzékelés alapján vizsgáljuk, és így választunk alternatívát.

A döntési fák módszere hasznos döntés-előkészítő eszköz, ami segít felvázolni a döntési helyzet teljes képét. A fa megmutatja, hogy az egyes utak milyen következményekhez (eredmény) vezetnek, amelyek az eseményeket jelölő ágak végén jelennek meg. A döntési fát balról jobbra haladva értelmezzük, ami időrendi sorrendet is jelent egyben.

BARACSKAI (1999) szerint a vállalatvezetők nincsenek olyan helyzetben, amelyben a környezet stabil és nem befolyásolja a döntés kimenetelét, mert ilyen nem létezik. Ritkán tudják az események bekövetkezésének valószínűségét, vagyis a kockázatos helyzet is ritka. Az esetek többségében a bizonytalansággal kell szembe nézni. A bizonytalan döntési helyzetben való döntéseknél az áttekintést segíti a döntési mátrix. A döntési mátrix elemei az alábbiakban foglalhatók össze.

Az ilyen döntési szituációk esetében leggyakrabban a következő módszereket (döntési szabályokat) ajánlja a szakirodalom.

Laplace-kritérium: Mivel nem ismerjük a tényállapotok valószínűségének bekövetkezését, ezért azokat egyenlőnek kell tekinteni. Ebből következik, hogy e kritérium alapján a legjobb döntés azaz akció (cselekvési) program lesz, amelynek az eredménye a legnagyobb. Tehát a tényállapotok egyformán 1/3 valószínűséggel kerülnek figyelembevételre.

Maximin-kritérium: A cselekvési alternatívák közül azt tekintjük előnyösebbnek, amelyiknél a lehetséges legrosszabb (legkisebb) eredmény a többi választási lehetőségekével összehasonlítva a legnagyobb.

Maximax kritérium: Az előzővel ellentétben e kritérium alapján történő döntés esetén, a lehetséges legnagyobb eredmények közül választjuk ki a legjobb eredményt adó alternatívát. ( Ezt az elvet az optimista döntéshozók vállalják fel.)

Minimum regret elv (a legkisebb megbánás elve):

Azt az akciót kell választani, amely esetében a legkisebb összegről kell lemondani, (a lehető legnagyobbhoz képest) ha az események közül a legkedvezőtlenebb következik be. Jobban érthető az elv alkalmazása, ha a döntési mátrixunkat átalakítjuk regret mátrixá. Az átalakítás lényege, hogy az egyes változatoknál kiszámítjuk a legkedvezőbb eredményhez viszonyított eltéréseket, és ezen eredményeket írjuk az adott oszlop megfelelő sorába.

Hurvitz-kritérium: Ez átmenetet képez a maximax és maximin elvek között. A döntéshozókra jellemző többek között, hogy az egyes döntésekhez eltérően viszonyulnak, optimizmusuk különböző fokú, stb. E kritérium esetén számszerűsítik a döntéshozó optimizmusát az optimizmus-koefficiens ( α- alfa) segítségével, 0-1-ig terjedő skálán. Az optimista döntéshozó α koefficiense az 1-hez, a pesszimistáé a 0-hoz áll közelebb. Ezzel korrigáljuk az egyes alternatívák eredményét. Tehát a legjobb eredményt megszorozzuk α-val, a minimális eredményét viszont (1- α)-val. Azt a stratégiát kell választani, amelynél az így kapott összeg a maximális.

Tehát

FHk = α E+(1- α )e

FHk = Az akciók korrigált eredménye

E = Az akciók legjobb eredménye

e = Az akciók legrosszabb eredménye

Azt az akciót kell választani, amelynek a korrigált eredménye a többi korrigált eredményhez viszonyítva a legnagyobb

A konfliktus melletti döntéshozatallal a játékelmélet foglalkozik. A döntési folyamatok dinamikájának feltárásakor – megfelelő módszer hiányában - a folyamat leírására szorítkoznak, ezért ezeket a modelleket csak un. rendező-modellekként használhatjuk, és ezért nem nevezzük leíró döntési modelleknek, annak ellenéra sem, hogy közelebb állnak a valós döntési folyamathoz, mint a normatív modellek, mégsem használhatók döntési módszerként.

Többkritériumú döntési módszerek

A többkritériumú döntések azért fontosak, mert a vezetői döntéseket jellemzően több kritériumnak (szempontnak) való megfelelés mellett kell meghozni. Ezeket a kvantitatív döntési módszereket (döntési szabályokat) egy leegyszerűsített példán keresztül mutatjuk be. Ebben a példában három kritérium együttes figyelembe vétele mellet kell titkárnőt választani. Mátrixformába rendezzük a döntés elemeit, vagyis a szempontokat, a lehetséges cselekvési változatokat (alternatíva) és a szempontoknak megfelelő értékeket illetve fogalmakat (1.3. táblázat).

Ebben a formájukban nem tudjuk egységesen kifejezni a különböző szempontokat ezért nem is tudunk számolni velük. Számszerűsítenünk kell, ezért pontozzuk a szempontokat, mégpedig a gyakorta használt 1-től 5-ig értékekkel. Mi az alábbi mátrixot kaptuk a pontozás után (1.4. táblázat).

Ezután vegyünk néhány döntési szabályt, amelyek közül választhatunk, hogy meg tudjuk melyik jelölt mellett döntsünk. Dönthetünk a tulajdonságok összege alapján, vagyis összeadjuk a pontokat. Ekkor Eufrozinát választjuk, mert neki van a legtöbb (11) pontja.

Dönthetünk az alapján, hogy kinek van a legtöbb jó jellemzője. Ekkor is Eufrozinát választjuk, mert neki kettő van, Katinak egy, és Rozinak nincs egy sem. Dönthetünk az alapján, hogy kinek van a legkevesebb rossz jellemzője. Ekkor Rozit választjuk, mert neki nincs egy sem. Dönthetünk úgy, hogy eltérő fontosságot tulajdonítunk a különböző szempontoknak, ezért súlyozzuk azokat. Ezt követően összeadjuk a pontokat, vagy egyéb szempontokat is figyelembe veszünk, de akár a pontszámok kombinációját is alkalmazhatjuk.

A fenti példa esetében oda jutottunk, mint az egyszempontú döntéseknél alkalmazott döntési szabályok esetében, hogy jó volna tudni melyik szabály a legjobb szabály, mivel a szabály kiválasztásával befolyásolom a választást. Az alapvető gond ezekkel a szabályokkal már a számszerűsítésnél megjelenik. A szempontok között rangsort szinte mindenki fel tud állítani, de azt megmondani, hogy az egyik szempont hányszor fontosabb a másiknál, nem lehet. Ezúttal olyan problémába ütköztünk, amire nem ad kielégítő megoldást a számszerűsítés. Azt pedig mindannyian elfogadjuk, hogy a vezetőknek olyan szempontokat is figyelembe kell venni a döntések során, amelyek nem vagy nehezen számszerűsíthetők.

A túl sok adat, információ, a döntéshozatal kényszerre adott esetben rövid idő alatt, a kritériumok, a számszerűsítés nehézségei stb. miatt, is rákényszerülnek a döntéshozók arra, hogy a döntéshozatalt segítő módszereket, eljárásokat alkalmazzanak.