Ugrás a tartalomhoz

Bevezetés a fürdőmenedzsmentbe

Dr. Husti István (2011)

Szent István Egyetem

6. fejezet - A vezetési stílusok

6. fejezet - A vezetési stílusok

Bevezető

Ebben a tanulási egységben a menedzseri munka emberekkel (beosztottakkal) legközvetlenebb kapcsolatban álló elemével, a vezetéssel foglalkozunk. A vezetés során a vezető (menedzser) a munkatársainak magatartását igyekszik tudatosan befolyásolni azért, hogy azok – a szervezet szolgálatában – a tőlük elvárt módon cselekedjenek. Így válik a vezetés a menedzseri munka egyik sikertényezőjévé.

A tanulási egység rávilágít arra is, hogy miért nem szerencsés a „menedzsment” fogalmát azonosítani a vezetéssel. Fontos részei a tanulási egységnek a vezetési stílussal kapcsolatos fejtegetések. Ezeket (is) értse jól meg, hogy képes legyen a gyakorlatban is felismerni egy adott vezető vezetési stílusát.

A tanulási egység áttanulmányozása után Ön képes lesz:

  • A „vezetés” fogalmi kategóriáinak biztos használatára.

  • A vezetés alapvető funkciójának megértésére.

  • A vezetési stílusok meghatározásának szempontjait megérteni.

  • Az ismertebb vezetési stílusok között eligazodni.

  • A szakirodalomból ismert vezetési technikák főbb jellemzőit megérteni.

6.1. A vezetési stílus

A vezetési stílus a menedzseri munka hatékonyságának egy lényeges összetevője. Azt fejezi ki, hogy a vezető milyen módon képesek hatni a beosztottjaira, hogyan képes befolyásolni azok tevékenységét.

Az alkalmazott vezetési stílust számos tényező befolyásolja. Az idők során a „ki a jó vezető?”, illetve a „mitől jó egy vezető?” kérdésekre adott válaszok alapján négy irányzat alakult ki. Ezek:

A tulajdonság-elmélet

Ezt az elvet látjuk gyakran visszatükröződni a vezető-kiválasztási és felvételi folyamatokban, amikor tapasztalt, megfelelően intelligens és jó szociális készségekkel rendelkező embereket keresnek vezetői pozíciókba, feltételezve, hogy azok képesek lesznek támogató munkahelyi légkört teremteni és minimalizálni a személyközi feszültségeket. A kiválasztás alapja tehát maga az egyén, akinél döntőek az egyéni tulajdonságok, a személyiség-jegyek és a tehetség. Velük kapcsolatban a szervezet „dolga” csupán annyi, hogy megtalálják és kiválasszák őket a megfelelő helyre.

Ebből az következne, hogy azok a személyek, akik nem rendelkeznek „megfelelő” tulajdonságokkal nem is lehetnek vezetők? Szerencsére nem. Vannak azonban olyan tulajdonságok, amelyek megkönnyíthetik a vezetővé válást. Ilyenek:

  • Intelligencia. Jó, ha az átlag feletti, de nem kell szükségszerűen zseninek lenni. A legtöbb feladat esetén nem az intelligencia tettekben való jártasság a fontos, hanem az, hogy a vezető-jelölt mennyire képes összetett problémákat megoldani, illetve az összefüggések rendszerét átlátni.

  • Kezdeményezőképesség. Nem elég a problémát látni, hanem tenni is kell a megoldás érdekében.

  • Önbizalom, magabiztosság. A vezető higgyen abban, amit csinál. Az önbizalomnak nem feltétlenül velejárója a törtetés és az agresszivitás.

  • Helikopter-szemlélet. Ez a képesség teszi lehetővé, hogy az egyén a konkrét helyzet fölé emelkedjen, átfogóan lássa az összefüggéseket, majd képes leereszkedni a részletek tanulmányozása végett.

Napjainkra a tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, hogy a „vezetés művészet”, „vezetőnek születni kell”, hogy a vezetői sikeresség alapja a személyes tulajdonságokban rejlik, megdőlt. Főleg azért, mert a megkívánt tulajdonságokat elég nehéz azonosítani, illetve mérni. Világosan látszik, hogy a sikeres vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége legalább olyan erejű, mint a személyiség. További tanulságként levonható, hogy egyes tulajdonságok hiánya másokkal kompenzálható és hogy a bizonyos készségek fejleszthetők a tanulás és gyakorlás révén. Végül is: elvileg mindenki lehet sikeres vezető, ha elkötelezi magát munkája mellett és következetesen ügyel viselkedésére.

A stílus-elmélet

A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat próbáltak megkülönböztetni. Azt elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak beállítottságát és teljesítményét. A vonatkozó vizsgálatok közül kiemelhető Lewin 1938-ban közzétett tanulmánya, amely egy fiú-közösségben folytatott kísérlet eredményeiről számolt be. A vizsgálat során azt kutatták, hogy a fiúcsoportokhoz rendelt vezetők eltérő vezetési stílusai mennyire hatékonyak. A vezetői akarat érvényesítése érdekében a következő stílusokat, illetve hatásaikat vizsgálták:

  • Autokratikus. A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül.

  • Demokratikus. A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat, a döntéseket általában megbeszélések eredményeként hozzák.

  • Laissez-faire passé. A vezető nem ad utasításokat, egyenrangú a többi csoport-taggal. Szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában, a csoport tagjai önállóan dolgoznak. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik.

A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel. A kísérletek eredménye a következőkben foglalható össze:

  • A demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával való elégedettség és a teljesítmény minősége.

  • Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb volt a mennyiségi munkateljesítmény, de állandó ellenőrzést igényelt, a vezetőnek ott kellett lennie, különben leállt a munka. A csoporttagok agresszívabb viselkedést tanúsítottak. A vizsgálatok azt is megmutatták, hogy bizonyos helyzetekben az egyik vezetési stílus hatékonyabb, mint a másik. (A sürgős és veszélyes helyzetekben az autokratikus vezetési stílus volt eredményesebb, valamint akkor is, ha a beosztottak ezt várták el.)

  • Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elítélően minősítette és elkerülendőnek tartotta a laissez faire stílust.

Az amerikai Ohio Egyetem kutatásai a Lewin-i módszerre épültek, de az iparra, illetve az üzleti világra irányultak. A kutatók a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony alapján vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két egymástól független dimenziót különítettek el, „a feladatok strukturálására való törekvés” és „a pozitív emberi kapcsolatok fontossága” dimenziót, és ez alapján osztályozták a vezetői magatartást.

  • A „strukturálás”-ra irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezető milyen mértékben kívánja meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés érdekében.

  • A „pozitív emberi kapcsolatok fontossága” azt mutatja, hogy a vezető és a beosztott kapcsolata mennyire alapul kölcsönös bizalmon, elismerésen, a beosztott érzelmeinek figyelembe vételén.

6.1. ábra: Az Ohio State University vezetési stílus modellje

Az 6.1. ábrán látható mátrix jellemzői önmagukért beszélnek. Az elméletre építő további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a beosztottak elégedettségét számos további tényező is befolyásolhatja. Ilyenek:

  • a beosztottak jellemzői: tudásuk, gyakorlatuk, elvárásaik, munkakörrel kapcsolatos ismereteik,

  • a vezető jellemzői: a felsőbb vezetőkkel való együttműködés, hasonlóság, befolyásolási képesség és

  • a feladat jellemzői: sürgősség, vészhelyzet, külső nyomás, a feladat fontossága, a felelősség mértéke.

Érdekesek Likert vizsgálati eredményei, melyek alapján 4 stílust, illetve vezetési rendszert különített el. Ezek a következők:

  • Első rendszer: Kizsákmányoló-parancsoló (szigorú ellenőrzés felsőbb szintről)

  • Második rendszer: Jóakaratú-parancsoló (atyáskodóbb kapcsolattartás felsőbb szintről)

  • Harmadik rendszer: Konzultatív (döntés előtt a menedzsment egyeztet a beosztottakkal)

  • Negyedik rendszer: a szakirodalom is csak így nevezi (együttes döntéshozatal)

Likert a 4-es számú vezetési rendszert támogatta és kutatási eredményei is azt igazolták, hogy ezzel a módszerrel alkotóbb légkör és jobb eredmények jöttek létre.

Az Ohio State University vezetési modelljére építve, azt továbbfejlesztve vezetői tréning programot dolgozott ki Blake és Mouton. A „vezetői stílusok mátrix” nevű modelljükben a feladattal való törődést kombinálták az emberekkel való törődéssel. Az egyes jellemzőket részletesebb skálán (1-9) elemezték. A vezetők mindkét dimenzióban megnyilvánuló magatartása alapján 5 fontosabb vezetési stílust határoztak meg és ezeket egy 9x9-es mátrixban helyezték el. (6.2. ábra)

6.2. ábra: A vezetői stílusok mátrixa

A vizsgált két dimenzió a termelésre és az emberekre fordított figyelem. Az öt legfontosabb vezetési stílus a következő:

  • Laissez-faire- passe vezetés (1,1): Minimális erőfeszítésekkel eleget lehet tenni a megkövetelt feladatoknak, miközben a szervezeti tagság fenntartható.

  • Klub stílusú (ember központú) vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek figyelembevétel áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört és munkatempót biztosítanak.

  • Szervezeti ember (arany középút) stílusú vezetés (5,5): Az egyensúly, és a kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között.

  • Tekintélyelvű vezetés (9,1): A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek, illetve munkakörülmények kialakításában rejlik. Az emberi tényező szerepe nem jelentős.

  • Team-menedzsment (9,9): A szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége magas szintű teljesítményre vezet.

A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team-menedzsment.

Tannenbaum-Schmidt modellje

A Harvard Business School kutatói által az 1950-es években összeállított modellben a főnök központú, illetve a beosztott központú vezetési stílusokat helyezik el a skála két végén és a két szélső pont között további öt vezetési stílust különítenek el. Lényegében annak alapján különböztetnek meg vezetési stílusokat, hogy a vezető és beosztottjai miként osztoznak meg a döntéseken.

A hét fokozat jellemzői a következők:

  • Autokratikus: a vezető döntést hoz és kihirdeti azt.

  • Patriarchális: a vezető „eladja” döntését, de előtte kérdez (kulturált autokrata).

  • Tanácskozó: a vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál, a döntés elfogadása párbeszédet igényel.

  • Kooperatív: a vezető bejelenti a döntését, de úgy, hogy azt még meg lehet változtatni a beosztottak véleménye alapján.

  • Participatív: a vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd azok alapján dönt.

  • Demokratikus I.: a vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára.

  • Demokratikus II.: a vezető koordinátorként működve megengedi, hogy a beosztottak az előírt korlátokon belül önállóan működjenek.

A modell szemléletes megjelenítése az 6.3. ábrán látható.

6.3. ábra: A Tannenbaum-Schmidt-féle modell

Kontingenciaelméleti közelítés

A kontingenciaelméleti megközelítések közelebb állnak a gyakorlati tapasztalatokhoz és a józan észhez, mint az eddig tárgyalt stílusok. Az elmélet képviselői szerint a vezetési stílus kialakításánál négy tényezőt kell alapvetően figyelembe venni. Ezek:

  • a vezető – személyisége és stílusa,

  • a beosztottak – szükségleteikkel, motiváltságukkal, képességeikkel és hozzáállásukkal,

  • a feladat – az elvégzendő munka céljai és követelményei,

  • a feladat-környezet – annak értékeivel és előítéleteivel.

A kontingenciaelmélet képviselői szerint a változó körülményekhez alkalmazkodni csak a négy tényező folyamatos nyomon követésével lehet. Ideális esetben mind a négy tényező ugyanazt a vezetési stílust sugallja. A gondok akkor kezdődnek, ha egyik vagy másik tényező ellentétes irányba mutat. Ilyen esetben a menedzsereknek meg kell próbálni kisebb nagyobb változtatásokkal, átalakításokkal az egyirányúságot biztosítani. Ez gyakran nem kis nehézséget okoz.

A továbbiakban bemutatunk néhány modellt azok közül, amelyek a vezetési helyzet különböző jellemzőjének a vezetési munka hatékonyságára gyakorolt hatását elemezték.

A Fiedler féle modell

A Fiedler féle elmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus és a vezetési helyzet együttes eredménye. Fiedler egy Amerikában folytatott hosszú kutatás-sorozat eredményeként arra a megállapításra jutott, hogy az utasításos vezetési stílus ott hozta a legjobb eredményeket, ahol a „helyzet kedvezett a vezetőnek”. Amikor a helyzet kevésbé volt kedvező, a demokratikus stílus alkalmazása hozott jobb eredményeket. Amikor a körülmények igen kedvezőtlenné váltak, ismét az utasításos vezetői stílus került előtérbe.

A „vezetőnek kedvező” helyzetek jellemzőiként Fiedler a következőket emelte ki:

  • A vezető-beosztott kapcsolat: a csoport elfogadta, kedvelte a vezetőt és megbízott benne.

  • A feladat strukturáltsága: a feladatok világos, pontos és egyértelmű megfogalmazottsága.

  • A hatalmi helyzet: a vezető a csoportra nagy befolyással (hatalommal) bírt és ezt a csoport tagjai tudomásul is vették.

Fiedler fontosnak tartotta, hogy a vezető némi érzelmi, pszichológiai távolságot tartson maga és a beosztottak között. Az állandó nagy távolság lehetetlenné teszi a demokratikus stílus alkalmazását, míg a túl kis távolság leszűkíti a vezető mozgásterét.

Fiedler kétféle vezetési stílust különít el, a feladat-orientált és a kapcsolat-orientált stílust. A stílushoz való tartozás meghatározását a „Legkevésbé Kedvelt Munkatárs” értékelésére (LKM) vonatkozó „attitűd-teszt” alapján végezte el.

  • A feladat-orientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása.

  • A kapcsolat-orientáltak magas LKM számot kaptak a tesztben, ők érzik fontosnak a munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartását.

A stílus és a vezetési helyzet kombinációját az 6.4. ábra szemlélteti.

6.4. ábra: A Fiedler-féle kontingencia-elméleti modell

A vizsgálat eredményei alapján a kutató azt a következtetést vonta le, hogy: a vezető számára kedvező, illetve kedvezőtlen helyzetekben a feladat-orientált stílus az eredményesebb, a közepes, bizonytalan helyzetekben (pl. változások kiváltotta bizonytalanságok között) a kapcsolat-orientált stílus ígér jobb eredményeket.

Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a következő megállapításhoz vezettek:

  • Kedvező vezetési helyzetben (1., 2. és 3. oszlop) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak.

  • Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4., 5. és 6. oszlop), a támogató vezetés csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén fel tudja oldani a teljesítés akadályait.

  • Kedvezőtlen (7. és 8. oszlop) helyzetekben a beosztottak előíró-vezetés várnak el. Az ezzel kapcsolatos nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani.

  • Azon vezetők, akik a felsőbb vezetésre befolyással bírnak, képesek növelni beosztottjaik elégedettségét és teljesítményét. A felfelé irányuló kapcsolatok révén segíteni tudják a beosztottak sikerességét és elégedettségét.

A modell számos ponton nem ad egyértelmű magyarázatot arra, hogy a csoportok miért úgy viselkednek, ahogy. Az is gond, hogy a modell erősen módszerfüggő, csak az LKM-teszttel összekapcsolva alkalmazható.

Hersey - Blanchard szituációs modellje

A szerzők szituációs elméletének alapja az, hogy a vezetőnek rugalmasan kell tudni váltani a vezetési stílusok között. A vezetői tréningek során széleskörűen alkalmazott modell szerint, az eredményes vezetési stílus meghatározó szituációs tényezője a beosztottak érettsége.

Az érettség a beosztott azon képessége, hogy elérhető célokat tud megfogalmazni, hajlandó vállalni a felelősséget, rendelkezik a szükséges képzettséggel és tapasztalattal. Az érettség kritériumai munkafeladatonként eltérően alakulnak.

A szerzők szerint az érettség pszichológiai érettségből és a munkában való jártasságból tevődik össze. A pszichológiai érettség a magabiztosságra és a felelősségvállalási készségre vonatkozik, míg a munkában való jártasság alatt a megfelelő ismereteket és képességet értik.

A szerzők négy vezetési megközelítést definiálnak az 6.5 ábrán látható módon.

6.5. ábra: Hersey és Blanchard szituációs modellje

A modell alaptézise az, hogy a beosztottak érettségének növekedésével a kapcsolat-orientált stílusok eredményesebbek. Az érettség adott szintje fölött pedig engedni kell, hogy a beosztottak akarata érvényesüljön, minimalizálni kell a beavatkozást.

A vezetési stílus vizsgálata a korábbiak szerinti feladat- és kapcsolat-orientált dimenziókban történik. Négyféle vezetési stílus között átmenetek vannak (lásd: haranggörbe).

  • Előíró vagy autokratív (S1): a vezető pontosan megmondja mit, mikor, hogyan kell tenni. Egy-utas kommunikációval a beosztottak szerepét előre meghatározza. Erős feladat- és gyenge kapcsolat-orientáció jellemzi.

  • Magyarázó vagy integratív (S2): a vezető magyarázatokkal látja el, elfogadtatja utasításait. Erős feladat- és erős kapcsolat-orientáció jellemzi.

  • Bevonó vagy participatív (S3): A vezető a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt, közben támogató magatartást tanúsít. Gyenge feladat- és erős kapcsolat-orientáció jellemzi.

  • Delegáló vagy delegatív (S4): szabad mozgásteret biztosít az önirányításra alkalmas, elkötelezett beosztottak számára. A vezető sem irányítást, sem ellenőrzést nem tanúsít. Gyenge feladat- és gyenge kapcsolat-orientáció jellemzi.

A beosztottak érettségével kapcsolatos skála tartományaira a következők jellemzőek:

  • M1: csekély érettség – hiányzik a tudás, a képesség és a motiváció.

  • M2: a csekélytől a közepes érettségig – a motiváció nyomai már felismerhetők.

  • M3: közepestől a magas érettségig – a beosztottak már képesek, csak valamiért nem hajlandók megtenni azt, amit várnak tőlük.

  • M4: magas érettség – ami kell a sikerhez (tudás, képesség, motiváltság), az együtt van.

A szerzők a szituáció (= a beosztottak érettsége) alapján ajánlanak vezetői magatartást. Az M1 érettséghez egyértelműen az S1 vezetői magatartást célszerű kapcsolni, míg az M4 esetében az S4-el is lehet eredményt elérni.

Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetőktől. A modell kritikája az, hogy az empirikus kutatások csak korlátozottan támasztják alá. Mindenképpen előnye, hogy viszonylag egyszerű és elegáns megoldást nyújt a vezetési stílusok áttekintésével.

A Vroom - Yetton féle modell

Ez modell a menedzseri munka egyik aspektusával, a döntéshozatallal foglalkozik. E szerint a vezetési stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga.

A döntési helyzet megítélésének összetevői: a döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő információkkal, strukturált-e a probléma) és a beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnák-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a legjobb megoldásról). Mind a hét kérdésre „igen” és „nem” válasz adható. Az elemzéssel kialakítható egy döntési fa, melynek végpontjain az alkalmazás szempontjából legeredményesebb stílusok jelennek meg.

A modell öt döntéshozatali stílust különböztet meg, a szélsőségesen autokratikustól, a teljes bevonásra épülőig:

  • Autokratikus .: a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján.

  • Autokratikus II.: a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése során.

  • Konzultatív I.: a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat figyelembe veszi a döntése során.

  • Konzultatív II.: a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz.

  • Csoportos: a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem a megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli.

A meghatározó szituációs tényezők hét szempontját döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa mentén valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe. További előnye a fa struktúrának az, hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók.

Evans - House „út - cél” elmélete

Evans és House elmélete szerint a vezetői hatékonyságot az befolyásolja, hogy a jutalmazási rendszert mennyire teszik függővé a céloktól és, hogy a célok megvalósításához vezető út mennyire tisztázott a beosztottak számára. Más szavakkal: az emberek elégedettségét, motivációját és teljesítményét pozitívan befolyásolja az, ha tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük.

A szerzők modelljében a vezetők négyféle vezetési stílus alkalmazhatnak:

  • Előíró vezetés: pontos utasításokat ad a beosztottaknak és elvárja a szabályok betartását. (a 9.1 stílus az Ohio State University modelljében).

  • Támogató vezetés: barátságos, figyelmes magatartást tanúsít a beosztottakkal szemben (az 1.9-hez hasonló).

  • Bevonó vezetés: megosztja az információkat a beosztottakkal és a döntések meghozatala előtt konzultál velük;

  • Eredményorientált vezetés: kihívást jelentő célokat fogalmaz meg, díjazza a kiválóságot, bízik az alkalmazottak jó teljesítményében.

A figyelembe vett szituációs tényezők: a beosztottak jellemzői (külső vagy belső irányítottságuk, és képességeik), és a beosztottakra ható környezeti tényezők (a munkakör jellemzői, formális hatalmi struktúra, a munkacsoport).

A szituációs tényezők függvényében alkalmazott vezetési stílus révén a vezető megkísérli befolyásolni a beosztottak észleléseit, motivációját. Eredménye a szerepek tisztázottsága, a célokkal kapcsolatos elvárások megértése, elégedettség és magas szintű teljesítmény.

A szerzők szerint különböző szituációkban ugyanannak a vezetőnek más-más stílust kell alkalmaznia. A kiválasztás, hogy a lehetségesek közül egy adott döntési helyzetben melyik a leghatékonyabb vezetési stílus, egy döntési fa segítségével ábrázolt helyzetértékelésen alapszik.

A típus-elmélet

Néhány újabb menedzsment-tudományi tanulmány a környezetre koncentrál és szinte antropológiai megközelítéssel vizsgálja a szervezet vezetőit. A szervezetet, mintegy közös kultúrával összefogott csapatot vizsgálják és azt keresik, hogy a „csapat”-on belül milyen viselkedésformák és személyiségjegyek teszik sikeressé a vezetőt.

E szemlélet egyik ismert képviselője Michael Maccoby négy típust különít el. Ezek:

  • a mesterember,

  • a dzsungelharcos,

  • a szervezeti ember és

  • a játékos.

A mesterember a klasszikus személyiség. A „valamit alkotni” folyamata érdekli és motiválja. Önálló és pontos munkára képes, de elutasítóvá, ellenállóvá válik, ha úgy érzi, hogy mások erőszakosak vele. Gyenge pontja a tökéletességre törekvés, miközben nem veszi figyelembe a körülményeket. Nem erőssége a csapatépítés, beosztottjait maga vezeti a maga által elhatározott megoldások alkalmazásával.

A dzsungelharcos-nak hatalomra van szüksége. Élete, munkája a „túlélés”-ért folyik, ahol a győztesek eltiporják a veszteseket. Vezetőként oroszlán módjára védi csapatát. Uralkodó hozzáállása elűzi a kreatív és függetlenségre vágyó beosztottakat, környezetében pedig ellenségeket és/vagy „Bólogató János”-okat hoz létre.

A szervezeti ember a szervezet fejlesztésének elkötelezettje. A szervezet jó hírének fenntartása érdekében hajlandó a „sorból kilógó”-kat megregulázni. Fő célja az erős és védelmező szervezet. Erős fenyegetettségben túlzottan óvatossá, konzervatívvá válhat. Hiányzik belőle a merészség, ezért erős versenyhelyzetben nem képes nem képes innovatív szervezet-vezetésre.

A játékos szereti a kiszámítható kockázatokat, rajong az új technikai megoldásokért. A kihívások lelkesítik, s képes - jó csapatkapitány módjára - környezetét is felrázni. Általában hírnévre, dicsőségre, győzelemre vágyik. Ha nem elég visszafogott, hajlamos az ördöngösségre, a manipulációkra és egy fantázia-világ kialakítására.

Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy a tárgyalt vezetési stílusok nem adnak ugyan egyértelmű eligazítást, azonban segítenek az egyes vezetőknek saját helyzetük megítélésében és lehetőséget biztosítanak egyfajta választásra.

A szervezetekben zajló változások, (pl. technológiaváltás) idején meg kell vizsgálni, hogy azok milyen hatást fognak gyakorolni a vezetési rendszerre, milyen új követelményeket támasztanak. A menedzsmentfejlesztési programok, tréningek keretében a megcélzott viselkedés, stílus tanulható, fejleszthető. Egy dologra kell nagyon figyelni: minden vezető más és más, miként a feladatok és a környezeti szituációk sem egyformák. Nem létezik tehát uniformizált recept a sikerhez; a vezetés siker-kritériumai tértől és időtől el nem vonatkoztathatók.