Ugrás a tartalomhoz

Környezetstratégia

Dr. Fekete Jenő György (2011)

1

1

7.5. ábra. Hatékony vezetői kapcsolatok az elkötelezettség építésben

7.5. ábra. Hatékony vezetői kapcsolatok az elkötelezettség építésben

A TE és ÉN kapcsolatában beszélünk interperszonális hatékonyságról, az ÉN és ŐK viszonylatában vezetői hatékonyságról, a TE és ŐK kapcsolatában szervezeti hatékonyságról. A közös terület az általánosan elfogadott értékek tartománya, melyre az elkötelezettség elsősorban támaszkodik.

A 21. század vezetői szemlélete, gondolkodása és stílusa jelentősen eltér a korábbiaktól. A hagyományos szemlélet valamilyen mítosszal veszi körbe a vezetőket, és nem érvényesíti a demokratikus szemléletet. Meg kell említeni, hogy a demokratikus vezetői stílusban egyaránt előfordul az interperszonális, a vezetői és a szervezeti hatékonyság igénye, de a vezetők kezében kell legyen az a módszer, mellyel az általános értékek tartománya folyamatosan növelhető.

A századvég vezetői szemléletváltozásának fő jellemzői:

-          a világ nem egy csatatér, melyet tönkretehetünk és ahol folyamatos harcot vívunk a környezetünkkel, hanem egy ökológiai rendszer, melynek megőrzése a fő feladat;
-          a vállalat, vagy bármely, a stratégiában érintett szervezet nem egy gépezet, hanem egy közösség;
-          a vezetés szolgálat, és nem ellenőrzés. Az eltérő véleményeknek is teret kell adni;
-          a munkavállalók munkatársak és nem gyerekek, vagy beosztottak;
-          jövőképpel, és nem félelemkeltéssel kell irányítani;
-          a változás nem feltétlenül szükséges rossz, hanem egy fejlődési lehetősége
-          a környezetvédelem nem kiegészítője, hanem része egy ország gazdaságának, ill. egy vállalat gazdálkodásának.

A vezetőnek nem elvárnia, hanem kiérdemelnie kell munkatársai megbecsülését. A vezetőknek is önmaguk stratégiáját kell kialakítaniuk, állandóan fejlődniük, tanulniuk kell, és rendszeresen elemezniük kell saját erős és gyenge pontjaikat. A tanulási folyamatot a 7.6. ábra szemlélteti.

7.6. ábra. A vezetői tanulás folyamata

7.6. ábra. A vezetői tanulás folyamata

Quinn R. E. (1992) amerikai közgazdász és szociológus kísérletet tett arra, hogy a vezetőktől elvárt feladatokból kiindulva elemezze a vezetői tanulást. Szerinte a vezetők helyzete azért is nehéz, mert egy időben különböző típusú feladatoknak kell eleget tenniük. Egyszerre kell nyitottnak, kreatívnak, együttműködőnek és rugalmasnak lenniük, ugyanakkor elvárják tőlük, hogy a szervezetet hatékonyan működtessék, a feladatokat teljesítményorientáltan oldják meg. Az egy időben jelentkező követelményeket Quinn négy csoportba osztotta:

  • a rugalmasság és kifelé tekintés, a jövő meghatározásának képessége, és a jövő iránti elkötelezettség megteremtése,

  • a racionális és kifelé tekintő képesség, jó elemző-képességet, világos célkijelölést, iránymutatást és lehetőségelemzést jelent,

  • a rugalmas, befelé tekintő képesség a vezetés ember-orientáltságát, a döntések leadását, az emberek hatalommal való felruházását, a közös értékrend-építést, a csapatmunkát, a konszenzuson alapuló konfliktuskezelést jelenti,

  • a racionális, befelé tekintő képesség a belső ellenőrzést, a stabilitás biztosítását, az egyértelmű felelősség- kijelölést teszi lehetővé.

Biztos, hogy az egyes vezetőkben nem egyformán vannak meg ezek a képességek. Ezért fontos az önkontroll, azaz a vezetők tisztában legyenek saját erős- és gyenge pontjaival. Különböző kérdőíves felmérések léteznek, melyek segítségével a vezetők megállapíthatják, elhatározhatják, hogy mely képességeiket kell fejleszteniük. Ilyenek lehetnek az irányítói, példamutatói, innovatív, ellenőrző képességek. Az önértékelések alapján megrajzolható az illető vezető képesség profilja. A jó eredmény a stratégia sikerességének záloga lehet.