Ugrás a tartalomhoz

Környezetstratégia

Dr. Fekete Jenő György (2011)

5.2. Diagnosztika a stratégiai tervezésben

5.2. Diagnosztika a stratégiai tervezésben

A diagnosztika feladata, hogy a környezetvédelmi célkitűzések érdekében teendő tevékenységek során a végrehajtás és működés erős és gyenge pontjait feltárja. A diagnosztika kiterjed a működtetett szervezet egészére, valamennyi direkt, vagy indirekt módon érintett területére és tevékenységére. Egy környezetvédelmi tevékenységet folytató, vagy szolgáltatást végző vállalat esetén az érintettek köre viszonylag könnyen meghatározható. Sokkal nehezebb a helyzet egy kormányzati, illetve önkormányzati feladat végrehajtásánál, hiszen a résztvevők köre eléggé átláthatatlan, ráadásul sűrűn változhat.

Az erős pontok ismeretében feltárhatók azok a tényezők, melyek sikeresen vihetik előbbre célunk megvalósítását. Ezek később akár sikertényezővé is válhatnak. A gyenge pontok felmérésével megismerhetők azok a befolyásoló tényezők, melyek akadályozhatják céljaink megvalósítását, vagy akár hátrányt jelenthetnek a szervezet célirányos működésében. Pl. egy vállalat nemzetközi pályázaton való indulásában előnyt jelenthet ebben rutinos szakember foglalkoztatása, vagy egy kutató intézet szakmai színvonalának biztosításában előnyt jelent a városban működő, elismert szakembereket kibocsátó egyetem jelenléte. Ugyanakkor ezek hiánya versenyhátrányt jelenthet más partnerekkel, vagy versenytársakkal szemben.

A diagnosztika a szervezet működését, illetve a stratégiai feladat végrehajtását a rendelkezésre álló erőforrások és képességek elemzésével vizsgálja.

A vizsgálat egyrészt általános, másrészt részletes lehet.

Az általános elemzés során két tényező a meghatározó:

-          az országról, a régióról, a szervezetről, vállalatról alkotott kép és
-          a globális, a területi, a szervezeti, vállalati kultúra képe.

Tudomásul kell venni, hogy a már lassan kialakuló „környezetvédelmi versenyben” sem közömbös, hogy egy szervezetről, vállalatról milyen kép alakul ki a társadalomban a vevőkben, vagy a megbízókban. Akár egy pályázat elbírálásakor is döntő szempont lehet a pályázóról kialakított általános kép.

A részletes diagnosztika során fel kell tárni az erőforrások, a tudás, a képességek elemeit, állapotát, használhatóságát, a bennük rejlő lehetőségeket, adottságokat. Így az elemzésnek ki kell terjednie:

-          a fizikai erőforrások (épületek, gépek, berendezések, műszerek, nyersanyagok, energia, stb.),
-          a pénzügyi források ( rendelkezésre álló tőke, hitelképesség, nyereség, támogatások, stb.),
-          az emberi képességek ( tudás, kultúra, vezetői morál, stb.) és
-          a technológia (korszerűség, K+F színvonal, környezetbarátság, stb.) értékelésére.

Fenti elemzési területek egy termelő, vagy szolgáltató tevékenységet végző vállalat esetében jól értelmezhetők. De hasonlóképpen célszerű elemezni a más jellegű környezetvédelmi tevékenységet végző szervezet munkáját, vagy akár egy önkormányzati környezetvédelmi beruházás működését is.

A diagnosztika egyes elemeit más oldalról is megközelíthetjük. Ezek egy rész megfogható, számszakilag, vagy jól definiált mérőszámokkal értékelhető. Más része nem megfogható, számszerűen nem mérhető, objektíven is nehezen értékelhető. Az erőforrások és képességek e szerint lehetnek:

-          Konkrétak (pl. a gépek teljesítménye, a környezetvédelmi technikák, technológiák hatása az emissziókra, a támogatások mértéke, stb.), vagy
-          Absztraktok (pl. a vállalat környezetvédelmi kultúrája, a szakmai tudás, információmennyiség, stb.).

A diagnosztika általában két szintből épül fel. Az első szinten elemezzük az erőforrásokat, és megállapítjuk azok erős és gyenge pontjait. Az elemzés második szintjén azokat a képességeket állapítjuk meg, amelyeket a stratégiai terv az erőforrások optimális kombinációjával alkot meg, és mely képességek végső soron a versenyelőnyöket is jelentik.

Az erőforrások feltárása pl. egy termelő vállalat esetén, ahol környezetvédelmi felülvizsgálatot vagy állapotértékelést végeznek, és egy KIR keretében az elvégzendő feladatokat is meg kívánják határozni, a következőképpen történhet:

-          Konkrét erőforrások: gépek, berendezések, technológiák, K+F+I, pénzügyi helyzet, nyersanyagok, stb.
-          Absztrakt erőforrások: tudás, képességek, kultúra, intelligencia, rugalmasság, környezetvédelmi elkötelezettség, környezeti tudat, stb.

Stratégiai szempontból az egyik legérdekesebb és legnehezebben mérhető absztrakt erőforrás a vállalati (szervezeti) kultúra. Különösen érdekes ez a környezetvédelem iránti elkötelezettség vizsgálatánál. Alapvetően értékrendet, viselkedési módot, együttműködési készséget, környezeti, környezetvédelmi normákat jelent. Az elemzés különösen fontos abban az esetben, ha a szervezet tagjai gyakran kerülnek döntési helyzetbe. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a környezetvédelmi stratégiák tervezésénél akár a külső, akár a belső változások, akár a döntési kritériumok módosulása miatt fontos a szervezet rugalmassága és a vállalati kultúra – ezen belül a környezeti kultúra – szintje.

Schein, E. a Massachusetts Institute of Technology (USA 1985.) professzora dolgozott ki egy háromszintű modellt a vállalati kultúra elemzésére. Ezt a modellt adaptálva a környezeti kultúra vizsgálatára az 5.2. ábrán látható összefüggés alakul ki:

5.2. ábra. A környezeti kultúra vállalati modellje

5.2. ábra. A környezeti kultúra vállalati modellje

Az alsó szint a környezetről, a környezetvédelemről alkotott nézeteinket, érzéseinket tartalmazza, azokat az alapvető feltételezéseket, melyek tudatunkat befolyásolták, és melyek kialakulásához, kifejlesztéséhez korábbi tevékenységünk, kapcsolataink révén jutottunk.

A második szint már differenciálja feltételezéseinket, megadja, hogy mit tartunk jónak és rossznak, mit tartunk értéknek, és mit elhanyagolhatónak. Ugyanakkor meghatározza, hogy miben hiszünk, hiszen a stratégia megalkotásához, véghezviteléhez elkötelezettség és hit szükséges.

Végezetül a harmadik szint mindezek kifelé való jelzését foglalja magába, azokat a megnyilvánulásokat, jelenségeket, melyeket a szervezet, az emberek együttesen, vagy külön-külön adnak. Ennek a megnyilvánulásnak fontos része az akarat, hiszen sok példa van arra, hogy mindenki a változtatások szükségességéről beszél, mégsem történik semmi. Az akarat szerepéről később, a megvalósításról és a szervezeti kérdésekről szóló fejezetben még szólni fogok.