Ugrás a tartalomhoz

Szervezetek, szerveződések a társadalomban; Szervezetszociológiai jegyzetek

Czakó Ágnes

BCE Szociológia és Társadalompolitika Intézet

Összefoglalás:

Összefoglalás:

  1. Szervezeti átstrukturálások egyik legfontosabb eszközévé vált a kiszervezés, és használata gyorsan terjed mind a mai napig.

  2. A globalizáció az egyik hajtóerő, ami kiszervezéseket szükségessé tehet, azáltal, hogy nagyon is komoly árverseny alakulhat ki a nemzetközi piacokon. Mindeközben a kereskedelmi liberalizáció illetve az informatikai és kommunikatív technológiák gyors fejlődése segítik a kiszervezéseket globális szinten. (pl. szervezési, távközlési megoldások)

  3. Két fő kategóriát találunk a gyártási és szolgáltatói szférákban: 1) olyan művele-tek kerülnek kiszervezésre, melyek az értéklánc központi magját alkotják, 2) a kiegészítő, támogató szolgáltatások kerülnek kiszervezése.

  4. A kiszervezésnek elviekben több előnye lehet. Ezek közül az egyik például, hogy a cégek arra koncentrálhatnak, amiben a legjobbak, ami lehetővé teszi a számukra, hogy a lehető legjobb szakértelmet használhassák fel, és közben felszámolja az őket terhelő működtetési, szervezési feladatokat. Emellett elősegíti a költségcsökkentést, illetve leépítési vezérelv bevezetését és a cég késleltetni tudja a kifizetéseket (delayering). Illetve a kiszervezés lehetősége erősíti a menedzsmenti/igazgatói irányítást.

  5. Ám van arra is bizonyíték, hogy a kiszervezés gyakran csődöt mondhat. Problé-mák adódhatnak abból, hogy rossz tevékenységeket szerveznek ki, rossz szerződéseket kötnek, nem tudják megfelelően irányítani a kiszervezett munkát, gyengül a dolgozók munkamorálja, kommunikációs problémák léphetnek fel, illetve nehézségek támadhatnak beszállítókkal és értékesítőkkel.

  6. Éppen ezért kiszervezéssel kapcsolatos döntéseket nagyon óvatosan, odafigye-léssel kell meghozni. Léteznek azok a kritériumok, melyek alapján rendszerszerűen össze tudjuk mérni a kiszervezéssel illetve házon belül tartással kapcsolatos érveket és ellenérveket. Ugyanígy több olyan meghatározható szempont is létezik azzal kapcsolatban, hogyan alakítsunk ki egy sikeres kiszervezési kapcsolatot.

Vázlatos összegzés

Kiszervezés

Szervezeti újítás I.

Kiszervezés fogalma:

James Quinn: „az évszázad legnagyobb szervezeti és iparszerkezeti váltása”

 = rendszeresen végzett tevékenységek szerződésen keresztül való kiutalása külső szervezet(ek)nek

ha egyik országból a másikba offshoring

ha több területre is kiterjed hollowing out

Központi cég : stratégiai, tervezési, fejlesztési feladatok „hálózati koordinátor”

 ( Metro International)

Kiszervezés mértéke:

becslések:

2005 – USA-ból 600.000 állás került ki

2015-ig: 3,3 millió

Hajtóerő: 1. globalizáció

                2. kereskedelmi liberalizáció

                3. telekommunikáció

2 kategóriája :

 gyártási tevékenységek

 kiegészítő, támogató tevékenységek

        (K+F, létesítmények működtetése, humánerőforrás-menedzsment)

Kiszervezés a gyakorlatban:

1 átlagos call center dolgozó:

Nagy-Britanniában

        (10.000 – 13.000 font/hó)

                                       

 Delhiben        (2.500 font/hó)

Kiszervezés előnyei:

a cégek arra koncentrálhatnak, amiben a legjobbak piaci előnyük fejlesztésére, fenntartására  (Topsy Tail)

közben a legjobb szakértelmet választhatják ki a piacon, hogy azok elvégezzenek más tevékenységeket

elősegíti a költségcsökkentést

megszüntet szervezési, működtetési nehézségeket

 munkaügyi problémák elkerülhetők

elősegíti a cégstruktúra hatékonyabbá tételét

        egyszerűsítését !

„ Hogyan növekedjünk úgy, hogy közben kicsik maradunk?”

Kiszervezés hátrányai:

1. nem megfelelő tevékenység kiszervezése

        kiszolgáltatottság

2. beszállítókkal kapcsolatos problémák

3. rossz szerződések kötése

4. gyengülhet a dolgozói munkamorál

5. kommunikációs problémák

6. elvesztheti a cég az irányítást a kiszervezett tevékenységek felett (szükséges anyavállalati dolgozók kiküldése)

Kiszervezés mérlegelése:

3 dimenzió vizsgálata:

1. Stratégiai:

Érdemes-e házon belül tartani vagy más is végezheti az adott tevékenységet?

2. Működési:

cél: fejlesztési, gyártási, terjesztési idők összehangolása, lehető leghatékonyabbá tétele

3. Szervezeti:

Képes-e a cég a már rögzült szervezeti struktúra átalakítására?

Stratégiai szövetségek[86] Szervezeti újítás.

Stratégiai szövetség meghatározása:

szervezetek közötti új együttműködési forma (1980-as évek)

közép- és hosszú távú „stratégiai” társulás

        cél miatt (együtt könnyebb, mint egyedül megvalósítani)

eszköz a cégek számára

        stratégiai célok eléréséhez

        (pl. erős piaci jelenlét, költségcsökkentés, tudásmegszerzés stb.)

Stratégiai szövetségek formái:

3 szempont alapján osztályozva:

1. Társak közötti szervezeti integráció

teljes összeolvadás

vegyesvállalat (joint venture)

pusztán informális

2. Jogi és tulajdonosi formák

tőkerész-alapú kapcsolat:

                        1. helyettes leányvállalat

                        2. kiegyensúlyozott partnerség

                        3. junior partner

Stratégiai szövetségek formái:

3. Stratégiai szándék:

kockázati tényezők csökkentése

technológia-csere

verseny megelőzése, kiiktatása vagy beemelése

állami korlátok megkerülése

tapasztalatlan cégek nemzetközi terjeszkedésének elősegítése

vertikális kvázi-integrációs előnyök

Stratégiai szövetségek kihívásai:

1. Bizalom elnyerése

probléma a cégek különállósága miatt

2. Menedzsmenti szerepek ellentmondásai

probléma közös menedzsernek 2 eltérő célú cég érdekeit kell összeegyeztetnie ( érdekellentét)

3. Partner-kultúrák közötti konfliktusok

probléma helyi szokások univerzális szabályok

4. Irányítás

probléma ki irányítsa a vegyesvállalatot?

Globális terjeszkedés:

multinacionális

vállalatok (MNC)

Szervezeti újítás IV.

MNC:

MNC = anyacég(ek) + külföldi leányvállalatok több országban globalizáció jele

2002: kb. 65.000 MNC 500.000 társvállalattal

100 legnagyobb MNC adja a világ GDP-jének 4,3%-át

USA, Svédország (Electrolux), Svájc (Nestlé),

        Hollandia (Phillips), Belgium (Interbrew)

sok kkv is terjeszkedik MNC-k módjára

Globális terjeszkedési stratégiák:

2 fontos elem határozza meg:

1. Globális integráció:

gazdaságilag jobban megérheti,

olcsóbb munkaerő,

márkanevet erősítheti az ilyen expanzió

kreativitáshoz, tudáshoz juthat a cég

2. Lokalizázió:

helyi igényekhez igazodó speciális áru

munkaerő szokásainak hasznosítása

helyi sajátosságokból fakadó problémák elkerülése

Globális terjeszkedési stratégiák:

4 alapvető globális terjeszkedési stratégia

Eli Lilly példája:

gyógyszeripari vállalat (1876 óta)

1990 előtt 3 szervezési egység:

        kutatás, gyártás, eladás

1990 után a szervezeti forma átalakítása

        2 fő dimenziója: termékek csoportja,

                                       leányvállalatok csoportja.

Hálózat: melyben kereszt-funkcionális csapatok

        felelnek a két sík közötti kommunikációért

Lilly versenyre adott válasza:

        a saját belső hálózatának differenciálása

Kis- és középvállalkozások terjeszkedése:

Miért?

olcsóbb telekommunikációs lehetőségek

kevesebb „védett” piac

KKV-k hátránya az MNC-khez képest:

nem áll rendelkezésükre

potenciális új helyszín, információ,

elegendő befektethető tőke,

tapasztalat,

külföldi piacoknak megfelelő technológiák,

menedzsmenti és technikai lehetőségek

KKV-k terjeszkedésének módjai:

1. Exportálás: „helyi kapcsolat”

a kkv keres a kiszemelt piacon 1 kapcsolatot, melyen keresztül termékeit bejuttatja a piacra

2. Kooperatív-mód: „szövetségen keresztül”

kkv cégek közötti szövetségbe lép be, így próbálja meg kihasználni a helyi lehetőségeket

3. Hálózati-mód. „fegyverhordozóként követés”

a kkv 1 nagyobb cég értékláncának tagjaként követi külföldre a céget

4. Autonóm-mód: „egyedül”

a kkv egyedül kísérel meg betörni

(Hong Kong-i kkv-k példája)

Feladat

Értelmezze az Ön szerint leginkább megfelelő szervezetelméleti magyarázat segítségével a GLOBEX holding szomorú történetét! Az eset részletes leírását Ószabó Attila és Vajda Éva: A luxusvella nem apácazárda – avagy a Globex birodalom tündöklése és bukása című tényfeltáró írása in: Ószabó Attila - Vajda Éva: Tényfeltúrás , Új Mandátum, 2001 találja meg. (A cikk eredetileg két részben az Élet és Irodalomban jelent meg, jelenleg Interneten nem elérhető.)

A Globex Holding története rövidítve[87]

1989-ben Vajda László két üzlettársával megalapította a Globex Tervező és Beruházó Kft.-t Érden. A 11,9 millió forintos törzstőke három alapító tag részéről készpénz, gépkocsi és egy Völgy utcai ingatlan beadásával jött létre. 1991-re az (akkor már részvénytársasággá alakult) Globex alaptőkéje már 120 millió forintra rúgott. Ez a legritkább esetben jelentette készpénz befizetését, általában a megfelelő jogi kiskapukat kihasználva különböző át- és túlértékelések segítségével növelték az alaptőkét (például üzleti kapcsolataik értéke 8,9 millió forint volt). A Globex tevékenységi körébe eleinte szórakoztatóipari szolgáltatások tartoztak, aminek később az építőipar vette át a helyét.

Vajda László megjelenése a nagyvállalkozók között többeknek meglehetősen titokzatosnak tűnt, ugyanis nem lehetett tudni, hogy mivel foglalkozott korábban (Németországban). Vagyis üzletfelei nem rendelkeztek elég információval róla, csak az alapján tudták megítélni, amit ő mutatott feléjük. Vajda pedig ehhez biztosan értett. Volt üzletfelei szerint sikerült olyan légkört teremtenie, hogy a legtöbben elhiggyék, mindenhol jó összeköttetései vannak. Ezen kívül sokat adott a külsőségekre, a Völgy utca rezidencián (illetve később, a többi telephelyen is) luxus körülmények közötti fogadás várta a leendő partnereket. Vagyis sokkal többnek és befolyásosabbnak mutatta magát és a céget is, mint amilyen valójában volt. Emellett a megbízhatóság látszatát keltette, ígéretekkel, pénzintézetek garanciáival próbálta meggyőzni a befektetőket, hogy visszakapják – megsokszorozott – pénzüket. Feltételezhetjük azonban, hogy ha nem is az elejétől kezdve, de egy idő után már biztosan tisztában volt a ténnyel, hogy a rengeteg felhalmozott kölcsönt sosem lesz képes visszafizetni a cég. Erre utal a Németországban létrehozott vállalat léte, amely valószínűleg a pénz kimentését célozta volna (ha nem buknak le „idő előtt”).

A most leírtak eléggé rímelnek az ügynökelméletből ismert kontraszelekció és morális kockázat problémájára. Ebben az esetben Vajda és társai az ügynökök és a sok-sok befektető a megbízó. A szerződés pedig általában arról szólt, hogy a befektetők kölcsön adnak a Globex Holdingnak, amit az később kamatostul visszafizet (gyakorlatilag a szimpla kölcsön, a kötvények és a részvények esetében is erről van szó). A megbízók nem rendelkeztek pontos információkkal a Globexről és Vajdáékról, akik viszont sikeresen tartották fent a látszatot, hogy ők egy megbízható, fizetőképes cég. Persze tisztában voltak „valódi típusukkal”, de jobbnak láttatták magukat. Így a megbízók belementek a szerződéskötésbe, „felvéve egy rossz képességű alkalmazottat”. Illetve jelen esetben egy olyan alkalmazottat, aki sikkaszt a cégtől.

A Globex azonban már az elején pénzügyi gondokkal küzdött, a kölcsönöket újabb kölcsönökkel próbálták fedezni – már ha egyáltalán fizettek. Ami a tevékenységi körüket illeti, ingatlanfejlesztőként osztályon felüli lakások építésével és értékesítésével foglalkoztak. A magas inflációhoz képest egyedülálló gyakorlatot követtek: rövid lejáratú bankhitelekből A Globex finanszírozta a lakások építését, és az értékesítést csak azután kezdte, hogy a lakások készen álltak. Miután a Globex ragaszkodott a magas négyzetméterárhoz és az egyösszegű készpénzfizetéshez, és az árból sem engedett, meglehetősen sok időbe tellett eladni az összes lakást. Legtöbbször a kölcsönök visszafizetésének határideje után. Később olyan telkeket is vásárolt, melyeken nem akart túladni. A különböző jogi trükköknek és túlértékeléseknek köszönhetően a számok jelentős növekedést mutattak. Azonban ez csak a látszat volt.

1993 közepén került a céghez a „Globex igazi motorjaként” emlegetett, korábban bankszakmában tevékenykedő Vellai Györgyi, „akit az őt ismerők úgy írnak le, mint aki nagyon ügyes, erőszakos és gátlástalan”. Neki nem kis szerepe volt abban, hogy a Globex 1993-ban holdinggá alakult. A Globex Holding alatt lévő leányvállalatok önállóan működtek és sokak szerint a cél egyszerűen azt volt, hogy elfedjék a likviditási válságot, illetve átláthatatlanabbá tegyék a működést. Itt ismét előjön a kontraszelekcióval és morális kockázattal összefüggésben lévő információhiány. A Globex Holding ügyfelei nem tudták követni a vállalkozás tevékenységét, tartozásait. Ezt kihasználva a Globex jobb színben tűntette fel magát egy megbízható, befolyásos és hatékony cég képét mutatva.

A látszatot azonban nem sikerült nagyon sokáig fenntartani. Először a számukra kölcsönt nyújtó (majd a visszafizetésről csak álmodó) bankokkal romlott meg a Globex kapcsolata. 1993-ra már csak a Budapest Bank és a Polgári Bank adott hitelt a Globexnek. Függetlenedni kellett tehát a bankoktól, így 1993 októberében megalapították a Globex Brókerház Rt.-t. Első lépésként 1994-ben zárt végű ingatlanbefektetési alapot indítottak Rezidencia néven. A Rezidencia befektetési jegyek kibocsátásból közel másfél milliárd forint folyt be. Ezek után (két évvel később) nem fizettek osztalékot, ezzel hat-nyolcezer kisbefektetőt megkárosítva, akik az Állami Értékpapír-felügyelethez fordultak. Végül a Globex Holding a brókercég kezessége mellett ígéretet tett a befektetési jegyek visszavásárlására. Ez meg is történt, de az eredeti ár töredékéért.

A legnagyobb botrányt talán a Globex Általános Befektetési Szövetkezettel sikerült összehozni, ami kárpótlási jegyek „hasznosítására” szakosodott és arra a személyi jövedelemadóról szóló törvényben lévő joghézagra csapott le, amely szerint a szövetkezeti üzletrészek vásárlása után 30 százalékos adókedvezményt lehetett igénybe venni. A Globex Szövetkezet a kárpótlási jegyeket 172 százalékos árfolyamon számította be, cserébe szövetkezeti üzletrészt adott el a névérték 500 százalékáért, ami után a befektetők visszaigényelték a 30 százalékos adókedvezményt. Az egész ügylet teljesen fiktív volt, semmilyen vagyon nem állt a háttérben. Időközben azonban több mint tízezer tagja lett a szövetkezetnek, akik milliárdos nagyságrendben vettek igénybe adókedvezményt. Erre figyelt fel az APEH, majd jelezte: nem fogad el a szövetkezeti üzletrészek utáni adó-visszaigénylési kérelmeket (az adókedvezmény ugyanis eredetileg a mezőgazdasági szövetkezetekre vonatkozott volna, a szövegezésből azonban kimaradt a „mezőgazdasági” szó). Ebből aztán országos balhé keveredett, hiszen rendkívül sok embert érintett az ügy. Az APEH széleskörű vizsgálatot indított a Globex-csoport holdudvarába tartozó cégek feltérképezésére. Ennek egyik eredménye az lett, hogy az adóhivatal büntetőfeljelentést tett ismeretlen tettesek ellen a Központi Bűnüldözési Igazgatóságon.

Szintén rengeteg pénzt szereztek az 1996-ban kibocsátott Globex ’98 kötvénnyel. A papírt nagyon vonzóvá tették: a piacinál jóval nagyobb (30% feletti) részesedést ígértek, mindezt visszavásárlási garanciával. A kötvényekből egymilliárd forint folyt be.

Ezek a példák is mutatják, hogy a Globex minden lehetséges eszközzel próbálta kihasználni a vele szerződő felek elégtelen informáltságát és saját magáról minél biztatóbb képet fenntartani, majd minél több pénzt begyűjteni. Ez sokáig sikerült is, azonban volt egy lépésük, ami sokak szemében gyanússá tette a vállalatot. 1995-ben alaptőke-emelést hajtottak végre, méghozzá 300 millió forintról 3,1 milliárd forintra! Mindezt pedig úgy, hogy a Globex Tervező és Beruházó Rt. 220 millió forint névértékű részvénycsomagját a tulajdonos Günter Holch – 2,86 milliárd forintos, azaz majdnem tizenháromszoros értéken – ellenérték nélkül átruházta a Globex Holding Rt.-re. Emellett a holding mutatói meglehetősen felemás képet mutattak (1996-os eredmények): a 7,3 milliárd forintos mérlegfőösszeghez képest a kötelezettségek együttes összege 3,4 milliárd forint volt, miközben az adózás előtti eredmény alig haladta meg a 300 milliót. Ugyanebben az évben 40 új ingatlan építésébe fogtak bele, ami a korábban említettek ellenére meggyőzte a kétkedőket, így például az OTP és a Konzumbank is „visszatért” és 300, illetve 250 millió forinttal támogatták a Globex csoportot. Ekkorra tehető a Globex Holding Deutschland megalapítása is (ahová később feltehetőleg megpróbáltak pénz kimenekíteni). 1997-ben pedig egy igen merész hároméves programmal álltak elő, mely alaptőke-emeléseket, a banki kapcsolatok szorosabbá fűzését és kilenc új ingatlanfejlesztési tervet foglalt magában.

A Globex Holding a vége felé közeledve, az utolsó pillanatban is sikeresen fenntartotta a látszatott, miszerint befolyásos, hatékony és megbízható partner. Látványos külsőségek, jól felépített PR-kampány és a Vörösmarty téri Gerbaud-ház kibérlése (ide helyezték át a székhelyüket) – ezek mind a meggyőzés részét képezték. Egy befolyásos és a piacokat jól ismerő üzletember szerint: „hiába nem volt jó hírük, ha egy cég kellően sokat szerepel nyilvánosan, akkor az ember egy idő után elhiszi, hogy az egész mögött van valami”. Hiába tartoztak ekkorra már egyre több mindenkinek (például nem fizették ki a nekik dolgozó alvállalkozókat), még működött a „csepegtetős technika”: ahol nagyon szorult a hurok, elkezdtek kis összegekben fizetni, majd haladékot kértek – ezzel pedig egy időre lecsillapítva a kedélyeket.

Sokak szerint a bukást okozó vállalkozásuk a Rózsadomb Hotel átépítése volt: a Rózsadomb tetején lévő egykori SZOT-szállót egy négycsillagos luxushotellé akarták átépíteni (4,5 milliárd forintért), amelyet aztán a Holiday Inn nemzetközi szállodalánc működtetett volna. Erre sajátos konstrukciót dolgoztak ki: a szálló tulajdonosával, a Hunguest Rt.-vel közösen részvénytársaságot alapítottak, amelybe a Hunguest a piaci értékénél jóval alacsonyabb, 800 millió forintos apportértéken vitte be az ingatlant, ráadásul még a többségi részesedésről is lemondott. A pénzügyi hátteret a Kereskedelmi és Hitelbank 43 millió német márkás hitele biztosította volna, amihez végül sosem fért hozzá a Globex, ugyanis nem teljesítette a bank által támasztott szigorú feltételeket (betekintési jog a bank számára, a Holiday Inn-nel kötött végleges szerződés bemutatása, a beruházás teljes pénzügyi és műszaki leírása). Eközben pedig az alvállalkozók már felvonultak és nekiálltak a hotel átépítésének.

Sokak szerint ez volt az a fordulópont, amikor már egyértelműen szándékosan csalták ki a befektetőktől, bankoktól, önkormányzatokról a pénzt és hozzáláttak a mobilizálható vagyon Németországba menekítésének előkészítéséhez. A bankok szép lassan kihátráltak a Globex mögül, közeledett az 1996-ban kibocsátott Globex ’98 kötvény lejárata (1,3 milliárd forintról van szó) és egyre többen támadták, jelentették fel a vállalatot a sorozatos nem fizetések miatt. Vagyis 1997 végére, 1998 elejére végleg megsemmisült a Globexről mesterségesen kialakított pozitív kép. Ekkorra már mindenki bőven elég információval rendelkezett ahhoz, hogy a Vajda-Vellai páros ne tudja tovább kihasználni őket. A Globex birodalma összeomlott.

A felelősök keresése során azonban nem csak a Globex háza táján kell keresgélni: piaci szereplők szerint jelentős felelősség terheli a jogszabályok betartása felett őrködő állami szervezeteket. Az ÁPTF hozzáállására Globex ügyben többek szerint az volt jellemző, hogy a törvényeknek nem a szellemét – a befektetők védelmét –, hanem inkább a betűjét tartotta szem előtt. A piaci szereplők egyöntetűen állítják: ha korábban határozottan lépnek fel a cég ellen, meg lehetett volna akadályozni, hogy az önkormányzatok és a később Globex 2000 kötvényt jegyző kisbefektetők pénze elússzon. Emellett számos kérdés továbbra is nyitott maradt. Nem lehet tudni például, hogy hová lett a hiányzó pénz. Néhányan biztosak benne, hogy a Globex vezetői a mobilizálható vagyon jelentős részét külföldre mentették. Mások szerint a Globex a szervezett alvilág pénzét is kezelte, ahol nem válogattak az eszközökben, ha tartozásról volt szó: „Vellait egy alkalommal saját Mercedesének csomagtartójába zárták, és addig verték a tetőt vascsövekkel, amíg vissza nem adta a pénzt”. Biztosat erről viszont senki nem tud.

Megoldás

1. megoldás: Ügynökelmélet szerinti értelmezés

Az ügynökelmélet előfeltevései illenek a Globex történetére: a szereplők haszonmaximalizálóként viselkedtek. A befektetők sok esetben azért kötöttek üzletet a Globex Holdinggal, mert az a piaci hozamoknál jóval magasabbat ígért. De haszonmaximalizáló (illetve inkább opportunista) volt a Globex is, mikor kihasználta a joghézagokat, ezáltal előnyhöz juttatva saját magát. Az aszimmetrikus informáltság is megjelenik, hiszen az üzletfeleknek fogalmuk sem volt, hogy a legtöbb ügylet mögött nincs valódi vagyon, és hogy sosem fogják viszontlátni pénzüket. Nem tudták, hogy a Globex alaptőke-emelései fiktív adatokon nyugszanak és hogy a sok fényűzés, külsőség ellenére a vállalat folyamatos likviditási válságban van, amit további kölcsönökkel vagy különböző jogi trükközéssel, kiszervezéssel próbál megoldani. Vagyis a megbízó nem tudott sokat az ügynökről, aki ezt kihasználva a lehető legjobb színben tűntette fel magát. Miután létrejött a szerződés, továbbra is aszimmetrikus informáltság jellemezte az üzletfelek helyzetét, így a Globex fenn tudta tartani a látszatot, a megbízók pedig nem tudták ellenőrizni, hogy ügynökük „lazsál -e”. Az ügynök pedig nem csak lazsált, hanem elhitette megbízóival, hogy nagyon is jól dolgozik és holnap még többet fog termelni, mint ma.

Látszik tehát, hogy a kontraszelekció és a morális kockázat hogyan jelenik meg a Globex történetében. Amire nem terjed ki az ügynökelmélet, az a környezet hatása, illetve a bizalom és üzleti etika. Az nyilvánvaló, hogy a befektetők nem tudták ellenőrizni a Globex működését, pénzügyi hátterét, főleg úgy nem, hogy Vajdáék minden erejükkel azon voltak, hogy elhitessék mindenkivel, aggodalomra semmi ok, minden rendben. Eközben pedig kihasználtak egy sor joghézagot, kiskaput. Ha azonban a jogi környezet nem adott volna erre lehetőséget, egészen máshogy alakul a történet. Ugyanez a helyzet a jogszabályok betartatásáért felelős állami szervekkel, ha az elején felfigyelnek a visszásságokra, megelőzhették volna, hogy idáig fajuljanak a dolgok. Ez a megbízó ügynök probléma vonatkozásában lehetne a szerződés nagyon pontos, mindenre kiterjedő megfogalmazása, illetve a későbbi folyamatos kontroll. Ezek ugyanakkor szükségtelennek bizonyulnának egy olyan világban, ahol az üzletfelek megbíznak egymásban és nem verik át partnerüket. A Globex vezetőségét ugyanis az üzleti etika alapvető (és leginkább íratlan) szabályai is megakadályozhatták volna a csalások elkövetésében.

2. megoldás: E dolgozatban kísérletet teszek arra, hogy a Globex Holding vállalatcsoport felemelkedését és bukását a hálózatelemzés szempontjai alapján vizsgáljam meg.[88]

Bármilyen szervezetről is legyen szó, a környezet (társadalmi-, gazdasági-, pénzügyi- vagy akár jogi környezet) kiemelkedő fontosságú, mely azon túl hogy nagyban segítheti az adott szervezetet céljai elérésében, egyben határt is szab e célok elérését szolgáló eszközöknek. Tehát ahhoz, hogy minél pontosabb képet kapjunk egy szervezet működéséről, szükséges, hogy feltárjuk és megismerjük azt a környezetet is, melyben tevékenységét kifejti. „Jobban megérthetünk egy szervezetet, ha megértjük a hálózatot, melyben szerepet kell játszania” – írja Charles Perrow Szervezetszociológia című könyvének, környezettel foglalkozó fejezetében. Ennek szellemében kívánom most én is bemutatni azt a hálózatot, melybe a Globex cégcsoport illeszkedett, s amely kezdetben elősegítette a holding gyors fejlődését, majd végül a kudarcához vezetett. Az említett fejezetben Charles Perrow bemutatja a „létezés nagy láncolata” elnevezésű ábrát. Én a Globex-ről rendelkezésre álló információk (Élet és Irodalom cikkek) alapján ezen ábra három szintjére koncentrálok, melyek:

  • a szervezet,

  • a szervezetközi kapcsolatok és

  • a szervezetek halmazának szintje.

A Globex Holding belső szerkezete – szervezeti szint:

A Globex birodalom egyetlen cégből, az 1989-ben alapított Globex Tervező és Beruházó Kft.-ből nőtte ki magát azzá a nemzetközi holdinggá, ami a 90-es évek végére lett. Az alapítók, Vajda László és Günter Holch voltak –  a „német kapcsolat” nem egyszer maghatározó szerepet kapott a Globex „ügyeskedéseiben”. A 90-es évek folyamán egyre több – eltérő profilú – társaságot alapítottak a Globex égisze alatt. Az első ilyen volt a ’93-ban létrehozott Globex Brókerház Rt., mely – az ÉS cikk szavaival élve – a holding „pénzszerző lábává” vált. E mellett megalakult a Globex Értékpapír Forgalmazó Rt. is, majd ’94-ben a Globex Általános Befektetési Szövetkezet. E három társaságnak lényegében egy fő célja volt: pénzt kellett felhajtaniuk a holding számára, hogy finanszírozhatóvá váljon a Globex eredeti tevékenységi köre: a luxuslakások építése. A mind nagyobb pótlólagos források bevonása (akár csalással vagy kétes értékű adóügyletekkel), valamint – nagyobb részben – az erősen kozmetikázott pénzügyi mutatók hozzájárultak a cégcsoport rendkívül gyors és látványos növekedéséhez. ’93-ban csatlakozott a vállalathoz a Globex „igazi motorjának” kikiáltott Vellai Györgyi is, aki a fenti „pénzügyi lábak” igazgatója volt. Meg kell jegyezni, hogy mindkét „főkolompos” – a cikkben elhangzott vélemények szerint – karizmatikus, törtető, és állhatatos (egyesek szerint ellenszenves) személyiség volt, akik mindenáron elérték amit akartak, anélkül, hogy visszariadnának tisztességtelen eszközöktől. Azt gondolom ez a „vezetési stílus”, illetve beállítottság kvázi megfelel annak, amit Charles Perrow egy helyen „intézményesített gondolkodási struktúrának” nevez, amely megvilágítja a kialakuló hálózat igazi természetét – esetünkben a Globex külső kapcsolatainak fokozatos elmérgesedését, így a kooperatív kapcsolatok elhalását, majd a holding magára maradását és bukását.

1996-ban a Globex cégek sora tovább bővült: létrejött a „birodalom német hídfőállása” a Globex Holding Deutschland, és a Globex Press Rt., mely a Reform című újság kiadásával a sajtópiacon volt hivatott „tőkét” kovácsolni a holding számára – befolyásolás, illetve költségek és honoráriumok elszámolásának formájában inkább, mint pénzügyi értelemben. A Reform segítségével a Globex csakhamar hatalmi tényezővé vált.

Az ÉS cikkben még egy társaság neve szerepel, melyet a Globex egy külön ingatlan-beruházási tervre hozott létre, nem sokkal a holding „haláltusája” előtt: a Kútvölgyi Ingatlanfejlesztő Kft.

A Globex birodalmat alkotó tag-szervezeteket (az ÉS cikkek információi alapján) vizuálisan is ábrázoltam, a 90-es évek végi, legkiterjedtebb formájában:

A holdingon belüli erőviszonyokat az ÉS cikk a következőképpen jellemezte: „a koordinációért és az adminisztrációért felelős „vízfej”, a Globex Holding alatt a leányvállalatok önállóan működtek”. Egyes tag-szervezetek eltérő tevékenységüknél (és megalakulásuk időpontjánál) fogva sem kapcsolódhattak össze túlságosan szorosan, azonban a holdingon belüli különböző tőke-átcsoportosítások – az alaptőke (valódi pénzbevonás nélküli) drasztikus növelésének „trükkjei” – és a szálak összefutása a holdingot irányító (Vajda-Vellai) kezekben mégis erős egységet kölcsönzött a cégcsoportnak.

A Globex Holding külső kapcsolatrendszere – szervezetközi kapcsolatok és szervezetek halmaza:

A Globex mint önálló szervezet bemutatása után a két magasabb elemzési szint bemutatására vállalkozom. Charles Perrow „egy képzeletbeli város egészségügyi hálózata” nevű ábrájának mintájára én is különböző szervezetcsoportokat igyekeztem beazonosítani, melyek a Globex cégcsoport tagjai által alkotott „mag” köré rendeződtek.

Először is, a Globex eredeti profilja a luxuslakások kivitelezése és értékesítése volt, így tehát kötődött az ingatlan, illetve lakáspiac szereplőihez. A cikkekben két versenytársa kerül említésre a Globexnek az ingatlanpiacon: az OTP Ingatlan Rt. és a Binder Rt. Ugyanakkor egyedi célközönsége (orosz, ukrán és hazai vállalkozók) miatt – ahogy a cikkben szerepel – „sokáig a Globex volt az egyetlen, amely szinte kizárólag osztályon felüli lakások építésével és értékesítésével foglalkozott.” A lakáspiachoz kapcsolódnak azok az alvállalkozók is, akik az építési, terep-rendezési, stb. munkákat végezték, s akiket nem hagyott érintetlenül a Globex „sajátosan laza fizetési morálja”.

Másik, igen jelentős csoport, mellyel a Globex kapcsolatban állt, a hitelezők csoportja. Ezek legnagyobb részt különböző kereskedelmi bankok voltak. A cikk tanúsága szerint „a kezdeti szakaszban (1989-94 között) a Globex elsősorban bankhitelekből finanszírozta egyre merészebb terveit” – a kilencvenes évek számos hazai pénzintézete, mint hitelező, említésre kerül a cikkekben. A „pénzszerző lábak” ’93-as megalakulása pedig már annak volt betudható, hogy sok bankkal megromlott a Globex viszonya. ’97-re azután már szinte valamennyi pénzintézet „megégette” magát a Globex finanszírozásával, így aztán nem csoda, hogy a kritikus időpontban a bankok „kifaroltak” a cég mögül. A bankok között azonban egyedülálló szerepet játszott a néhai Postabank. Az ÉS cikke ezt így fogalmazta meg: A „nagy összeborulás” [...] mindkét félnek hozott a konyhára: a Globex – többek között kétes követelések vásárlásával – aktívan részt vett a PB mérlegének kozmetikázásában, cserébe a pénzintézet forrásaival az összes Globex-ügylet mögé állt.” A kereskedelmi bankok mellett a Globex-szel „lepaktáló” takarékszövetkezetek is súlyos veszteségeket könyvelhettek el, köztük egy (az algyői) csődbe is ment.

A bankokon és takarékszövetkezeteken kívül ott találjuk azok népes sorát, akik tőkepiaci befektetőkként fordultak a Globex felé, kezdve az egyéni kisbefektetőktől (akik a Globex 98 és Globex 2000 kötvények károsultjai lettek) a vállalati befektetőkön és önkormányzatokon (Sopron, Dorog, és Bp. XI., XII. ker.) keresztül egészen a Honvédelmi Minisztériumig. A luxus látszatának folyamatos fenntartását fedező sikkasztások többmilliárdos nagyságrendre rúgtak. A kirakatpolitika csúcsa a Vörösmarty téri Gerbaud-házba való átköltözés volt, miközben az előző székház tulajdonosának – jellemzően a Globex pénzügyi politikájára – sokmilliós bérleti tartozást hagytak hátra.

Végül fontosnak tartom még a pénzpiaci tranzakciók tisztasága és a befektetők védelme felett őrködő állami felügyelő szervek csoportjának elkülönítését. A Globex feltűnő sikerei egyre inkább felkeltették e szervezetek figyelmét és egyben aggodalmát. Ugyanakkor a Globex botrány kicsúcsosodásakor a közös, hathatós fellépés helyett a „kéz kezet mos” hárító mechanizmusok indultak be. Az ÉS cikk sugalmazása szerint hasonló „hanyagság” róható a holding könyvvizsgálójára is, bár köztük ’97-ben megszakadt a kapcsolat. Végül a hitelezők százainak rohama volt az, mely végérvényesen térdre kényszerítette a Globex birodalmat.

A Globex cégcsoport fenti szempontok szerinti hálózatát egy ábrán is összefoglaltam:



[86] Ezt a témát csak vázlatként érintettük, külön fejezet nem készült.

[87] Sz. Dávid összegzése, aki az ügynökelméletet látta alkalmasnak a Globex-jelenség értelmezésére: 1. megoldás.

[88] Sz. Dániel megoldása, átszerkesztve.